samedi 20 juin 2020


Aller plus haut ! Aller plus loin ! Comment développer son organisation pour qu'elle soit plus dynamique ? C'est la question du management (leadership, interactions et postures)La question devient donc : "Comment se développer soi-même pour le meilleur ?" Patron, manager et décideur de toute organisation, professionnelle ou associativece blog "le manager conseil" est fait pour vous. Il est une véritable bibliothèque thématique.
Vous trouvez ici des connaissances sur le management des personnes et des projets, comment ça marche, comment agir, avec des postures, des principes de fond, des leviers pour faire, et voir l'impact des évolutions de notre société sur nos métiers, nos pratiques et la vie au travail.
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Jean-Marc SAURET

mardi 20 juin 2017

Albert BANDURA a raison !

Ce psychologue canadien a bousculé les codes de l'apprentissage. Selon lui, le seul fait de croire en ses propres compétences, les rend réelles et efficaces pour chacun de nous ! Il a construit sa démarche sur ce concept constructiviste qui permet d’affirmer que la croyance en soi, en ses propres capacités, en ses compétences suffisantes, constituent non seulement les moteurs de la motivation, mais deviennent également le gage de la performance et du succès. Je dirais avec force qu'il n'a pas tort. 
C'est  aussi, toute une fonction, sinon « la » fonction du coaching : celle qui, justement, va permettre de « donner à voir » à son client, et de reconnaître avec lui, en l’espèce, qu'il est bon et compétent. Sur ce seul phénomène, ledit client reconnaitra de lui-même et en lui-même, ces « quelques choses » qui seront ses compétences, forces, et puissances. Il les vivra comme lui étant « propres ». Inutile, nous dit Albert Bandura, de donner à voir au client, même si le "coach", lui, les repère, des compétences qu'il ne se reconnait pas lui-même. Cela produirait des inquiétudes, des peurs, voire des freins, et peut-être des blocages.
"Mais alors, si le client ne possède pas réellement ces compétences ?". L’interrogation est légitime. Albert Bandura nous dit, à l’instar de la conception constructiviste, qu'il n'y a de compétences que celles que l'on se reconnaît. Ainsi, c'est bien du seul fait que l'on se la reconnaisse que notre compétence existe. La compétence en soi n'existe pas. Elle n'est pas un "produit" que l'on verse dans des contenants. Elle n'est qu'un "aperçu"...
Cela me rappelle encore une fois cette célèbre phrase de Samuel Langhome Clemens, dit Mark Twain : " Ils l'ont fait parce qu'ils ne savaient pas que c'était impossible ". La question de la conscience de soi ne tient nullement à une idée de vérité, mais à celle de la foi, de ce réalisme de charbonnier, du bon sens pragmatique : "Si je pense que je peux, alors je peux". En effet, cette conception fait plus penser à une démarche spiritualiste (la foi en soi) que matérialiste (la mécanique de la physique). Nous retrouvons là l'opposition des visions du monde mécaniques et organiques dont nous avons plusieurs fois parlé.
En ce qui nous concerne, il nous faut juste savoir que le management a déjà évolué vers cela aux Etats Unis : il projette de ne plus s'occuper du développement des compétences, mais de s'attarder sainement sur les capacités, les compétences et autres expériences possédées par le collaborateur, et qu’il « se » connaît. Il s'agit alors de s'appuyer sur elles pour confier de nouveaux chantiers au collaborateur, des chantiers bien différents du champ de sa seule spécialité. Sur ces nouvelles activités dans un champ inconnu, tout en exerçant ce qu'il sait, il apprendra encore et encore, dans des domaines même très différents. Il en tirera alors de nouvelles compétences et se développera de manière expérientielle. Voilà un pragmatisme réaliste.
Albert Bandura avait donc construit son principe d'apprentissage sur trois facteurs distincts, complémentaires et concomitants : 
- un facteur cognitif qui consiste en la croyance absolue en ses propres capacités 
- un facteur culturel qui convoque les comportements sociaux, les rites et liturgies groupales par lesquelles nous apprenons et nous développons par admiration, observation et mimétisme
- et un facteur environnemental qui est favorable à l'expérimentation (ou pas)...
Nous voyons là se dessiner une démarche de développement que l'on pourrait résumer simplement ainsi : admirer, imiter, développer, de manière interactive dans un milieu favorable. De quoi s'agit-il ? Ce n'est là qu'une démarche ordinaire que le bon sens populaire a déjà formalisé dans ses habitudes : "Regarde donc comment papa fait ! N'est-ce pas qu'il travaille bien, papa ? Tu seras fort comme lui, quand tu seras grand...". Lu comme cela, voilà qui fait quelque peu… « bisounours » ! Et pourtant, c'est bien de cela dont il s'agit : Voir - Admirer - Imiter et mettre à sa main, dans une interaction en milieu favorable. Voilà bien l’essentiel. (nous reviendrons une autre fois sur la part importante du « milieu favorable »).
Nous voyons là toute l'importance de la posture du coach, de l'enseignant, du manager, de l'éducateur dans le développement de l'apprenant : confiance, attention, reconnaissance, bienveillance... Nous voyons là que les postures dirigistes, contraignantes, "canalisantes", sont totalement contre productives : car ce sont bien elles qui tuent la dynamique vivante.
Mais, me direz-vous, ceci n'a rien de bien nouveau ! C'est bien comme cela que parents et grands-parents ont toujours fait avec leurs enfants et petits-enfants ! J'en suis tout à fait d'accord. Tout ceci relève bien plus du bon sens que de la technologie. Mais allons plus loin. Il nous suffirait de regarder comment font les grands singes avec leurs petits, comment font tous les mammifères avec leur progéniture, comment font toutes les espèces en la matière... Le « plus » que nous apporte Albert Bandura est qu’il nous donne les mots, les arcanes de la magie du phénomène. Dans la mesure où nous sommes des êtres de conscience, il nous est important et utile d’être conscient, dans les mots, de ce que nous faisons. Nous avons besoin de savoir pourquoi ça marche et comment cela se passe, avoir une vision claire du principe pour le produire et le reproduire. Et voilà qu’il nous apporte ceux de ce phénomène interactif d’enseignement et d’apprentissage.

Est-ce que nous sommes séduits par la proposition d’Albert Bandura ? Est-ce que nous croyons en nos « capacités-plaisirs » de le faire ? Et si le milieu y est favorable, toutes les conditions du succès seront réunies. Voilà le « secret »… Dès lors, puisque nous disposons maintenant d’une représentation claire de l’essentiel, tout le reste ira de soi... 
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 20 juin 2017


mardi 13 juin 2017

Dès lors qu'une grande partie n'y croit plus, le système s'effondre

Un partenaire me dit un jour, à propos d'une affaire délicate qu'il conduisait, "Je n'ai rien à perdre. Alors que crois-tu qui puisse m'arriver ?" J'entendais cette affirmation avec attention. Si rien ne pouvait lui faire défaut, alors il était libre de ses choix et de ses décisions. S'il n'avait rien à perdre, rien ni personne ne pouvait avoir de pouvoir sur lui. C'est un fait et nous savons que ces situations, souvent ou parfois désespérées, s’avèrent particulièrement gagnantes. Le combat n'est alors pas seulement mathématique mais dépendant de représentations. Certes ! Mais lesquelles ?
C'est là que je me posais la question de l'impact du groupe sur les personnes, de ce que l'on sait de la théorie de l'influence, et de celle des minorités actives. Les choses, en réalité, tiennent par les enjeux, les intérêts, les représentations qu'ont les acteurs, des valeurs qu'ils attribuent aux choses. Celui ou celle qui ne croit pas au fondamental, au sacré, aux valeurs, à l'évident du groupe s'en trouve rapidement éjecté, exclu, mais se retrouve aussi affranchi des contraintes, rituels et obligations.
Il en va ainsi du fonctionnement des groupes totalitaires : c'est bien parce que les membres ont cette culture du chef, de sa valeur et de ce culte de la personnalité, que chacun reconnait le pouvoir du leader, et donc que le système totalitaire fonctionne. Si, dans les groupes libertaires, ce phénomène n'existe pas, c'est justement parce que la culture des membres ne connait pas le culte du chef ou de la personnalité. Si personne ne croit au pouvoir du chef, ni à son utilité ou à sa nécessité, il n'y a alors pas de chef. C'est le cas des Anonymous, des Nuits Debout, des scoops et groupes libertaires. Si le fait se confirme dans de tels groupes singuliers, l’assertion reste tout aussi valable dans les groupes « ordinaires »Sous cette condition, l’affirmation vaut pour tous les systèmes, quels qu’ils soient.
Je comprends alors que tout système ne tient que parce-que les gens y croient. Le système monétaire tient parce que tout le monde pense que l'argent a une valeur. De la même manière, le système boursier tient par la confiance des investisseurs dans ledit système. Dans ces conditions, chaque sport tient par la croyance et le respect des règles par tous les joueurs, les spectateurs supporteurs, et l'arbitre n'est juge du jeu que parce que cette fonction lui est reconnue par tous. Dès lors qu'une grande partie n'y croit plus, le système s'effondre. Souvenons-nous du jour où, un joueur de foot, lors d'un match à l'université de Rugby, fatigué de voir perdre son équipe, transgressa les règles : il prit alors le ballon dans ses mains et alla le porter dans l’en-but adverse. C'est ainsi que l'idée du jeu de Rugby naquit.
Alors, poussons le raisonnement un peu plus loin. Qu'attendons-nous du système libéral actuel, de ce système que l’on trouve totalement « occupé » par les « préoccupés » du rendement monétaire, et par la confiscation des apports par quelques-uns ? Qu'il s’arrête et disparaisse ! Tout le monde sait, et les experts le disent bien, que le système boursier fonctionne essentiellement sur la "confiance". C'est bien parce que les investisseurs y croient qu'il fonctionne, et se développe. Le système de l'argent même ne fonctionne que parce que les protagonistes qui en usent, lors d'une transaction, y croient. Il me souvient d'un échange où l'une des parties voulait payer en roubles. L'autre protagoniste émit alors un doute profond, et la transaction se fit en dollars. Les symboles, comme l'argent, n'ont que la valeur que les protagonistes lui accordent.
Si les acteurs du système libéral ne croient plus en ses modes ni en ses objets, c'est tout le système qui s’effondre. Qu'attendent alors les acteurs pour laisser tomber un système qui les épuise, les spolie et les étouffe ? Qu'attendons-nous pour payer en monnaie locale, comme le Sel ou la Violette ? Qu'attendons-nous pour développer entre nous des banques d'échanges ? Qu'attendons-nous pour prendre à notre compte les distributions de richesses, depuis leur production jusqu'à leur transformation 
"Peut-être que ça ne va pas marcher ?" glisse une petite voix, derrière le rideau... Alors je dis à la petite voix que les restos du cœur étaient un pied de nez que Coluche a adressé aux politiqueset ils vivent encore comme une institution... que l'Abbé Pierre a créé Emmaüs comme un système provisoire. Il est toujours debout et malheureusement trop utile, voire indispensable... que les scoops, créés par Pierre Joseph Proudhon étaient des utopies qui sont devenues des institutions. Elles réapparaissent avec force actuellement !... Tout pareillement, le familistère de Guise, créé par Jean-Baptiste Godin en 1858, a vécu jusqu'en 1968... etc. Il suffit donc, d’une petite voix, que l'on n'y croie pluspour qu'un système s'effondre, et que l'on y croie pour qu'un autre prenne vie. La force, la réalité et la vie sont donc dans la croyance... Et, là, ma foi, tout est dit…
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 13 juin 2017

mardi 6 juin 2017

Gardons-nous de prendre les indications pour argent comptant

En matière de politique, comme en matière de société, il nous faut développer la pensée critique pour ne plus obéir par habitude ou par ignorance, voire même plus simplement, par paresse intellectuelle,… ce qui revient au même.  Nous lisons beaucoup d'informations qui nous arrivent par la toile et les réseaux sociaux. Des phrases qui apparaissent comme des évidences et qui petit à petit se constituent en pensées toutes faites, toutes simples à utiliser. C’est ce que j'appelle aussi des "pensées courtes". Elles ne sont pas l'apanage des incultes et des imbéciles, mais aussi le nôtre, à notre insu. Cette culture de la pensée courte se développe aussi dans nos organisations. Et, si nous n’y prenons pas garde, elles risquent d’envahir notre quotidien jusqu'à nous détourner de notre propre chemin, et de tout ce à quoi nous tenons. 
Mais je ne vais pas non plus jusqu'à poser l'hypothèse du grand complot, celui qui nous conduirait à notre insu à l’obéissance aveugle. Celle à laquelle,  justement,  Alain Finkielkraut faisait référence dans le Figaro à propos des élections présidentielles, « Il ne s'agit plus, en votant, de choisir, mais d'obéir », comme si une puissance secrète tentait d'éliminer "son" candidat favori au profit d'un autre qui n'était bien sûr, pas le sien... Oui, il y a des événements, et des éléments, qui ne sont pas perçus de la même façon dans toutes les têtes. Sans donc céder à la paranoïa proposée par quelques-uns, restons cependant vigilants et attentifs aux signaux faibles, cachés dans les pages et les discours. Cela suffira bien afin d’éviter les confusions et les pièges.
Mais, pour être plus clair, prenons un exemple. Dans la fonction publique, est apparue en application début 2017, une réforme RH dans le management des agents. Elle s’est bientôt imposée. Il s'agit d'un système indemnitaire visant à une égalisation, ou universalité, des pratiques et que l'on nomme le RIFSEEP. Ce qui signifie "Régime indemnitaire, fonctions, sujétions, expertise, engagement professionnel". A première vue, il s'agit de rémunérer ou de récompenser les comportements autonomes et engagés des agents au service des usagers et des politiques publiques. Il n'y aurait rien à redire si l'un des termes ne venait à frapper notre oreille, par une sorte de contradiction subtile entre les termes. Jean-François Zobrist (FAVI, l'entreprise libérée) nous invite, pour un meilleur management, à être très attentifs aux signaux faibles. Celui-ci en est un. Il s'agit ici du quatrième mot participant à l'acronyme : "sujétion".
Habitué aux politiques managériales, je comprends que le ou les auteurs du projet l'ont substitué au mot habituellement usité dans le management : la suggestion. Il s'agit d'une posture managériale qui invite à l'engagement des acteurs. Toute suggestion venant des agents de terrains est prise en compte comme une contribution pratique à l'intelligence collective. Elle apparaît depuis bien des années dans les énoncés des politiques managériales de la fonction publique. D'ailleurs, dans l'acronyme RIFSEEP, nous retrouvons les termes d'expertise et d'engagement professionnel qui lui sont habituellement associé.
Mais le mot retenu est bien "sujétion". De quoi s'agit-il ? Les dictionnaires nous indiquent qu'il s'agit de l'état de celui qui est "assujetti" à quelqu'un ou à quelque chose, d'un état de dépendance par rapport à un pouvoir (politique, militaire) exercé de façon absolue... Nous sommes là bien loin de l'autonomie fertile des acteurs, celle-là même que recherche le management par l'intelligence collective. Ces mots-ci renvoient à une politique managériale dictatoriale, comme celle que nous connaissons de Taylor et son approche scientifique du travail. Nous retrouvons ici les organisations bureaucratiques dans leurs composantes totalitaires, avec cet assujettissement des personnes au système. Hannah Arendt nous avait pourtant bien prévenus...
Alors, sujétion ou suggestion ?  A cet effet, profitons du développement de notre esprit critique et ne prenons pas les indications pour argent comptant. C’est-à-dire, de nous garder de prendre les choses isolément, au seul premier degré.
Quand sujétion côtoie l'engagement professionnel, j'ai l'impression d'un oxymore. Si l'engagement est une démarche délibérée venant de la volonté de l'acteur, l’assujettissement constitue bien son contraire, son opposé : il est l'absence de volonté personnelle, sinon celle de se soumettre à la volonté de l'autorité d'autrui. Cela n'a évidemment rien à voir avec la soumission volontaire de La Boétie. Cela a au contraire à voir avec la soumission contrainte, c’est-à-dire celle qui est produite par les systèmes totalitaires. L'oxymore ferait dont passer la "sujétion" pour de la "suggestion". Y aurait-il là une supercherie volontaire ? Je ne le pense pas. Je pense plutôt, loin du procès d’intention, à une émergence de la pensée profonde de ceux qui ont écrit le texte de l’acronyme : en l’espèce, une volonté de perpétuer l'autoritarisme d'un état dont ils rêveraient.
Ne rêveraient ils pas aussi, à quelques singularités d'un management public ? Cette bureaucratie dont l'administration ne sait se défaire ?... Mais laissons tomber ces quelques personnes que l'on rendrait responsables de « tout ». Ils ne sont, en cette occurrence, que les membres du système administratif, et des "perpétueurs" de sa logique. Cette logique qui, comme nous l'avons déjà développé, relève d'une représentation mécanique de l'organisation. Il s'agit d'une grande horlogerie dont chaque agent est une pièce, un rouage, un ressort. Voilà qui ressortit bien de la représentation de sujétion : un rouage ne pense pas, il exécute la fonction qui lui est dévolue. Voilà aussi pourquoi le mot "sujétion" côtoie celui d'expertise.
Nous comprenons bien  le caractère insidieux de l'énoncé. Ce cas-là n'est pas isolé. Dans nombre de discours, de notes et d'articles nous retrouvons ce type d'assemblages logiques relevant de représentations singulières. Ne tombons pas dans le piège qui consisterait à les prendre pour argent comptant. Gardons en mémoire et en réactions ordinaires, une attention toute particulière aux signaux faibles, en conservant une pratique continue de la pensée critique.
Mais poussons encore le bouchon un peu plus loin, histoire de consolider notre démarche salutaire. En réagissant une première fois de cette manière à une pensée courte, bizarrement, nous risquons de nous sentir bien seuls à réagir ainsi, bien seuls dans la réflexion critique. Bien des proches et des collègues auront d'ailleurs une certaine tendance à nous reprocher de couper en quatre des poils que nous chercherions sur les œufs. Rappelons-nous seulement - en le leur rappelant le cas échéant - que les innovateurs, ceux auxquels nous faisons justement référence, et dont nous nous souvenons, sont souvent les seconds couteaux du phénomène critique. Un exemple, parmi bien d’autres, à propos de l'affirmation que la terre est ronde : nous nous souvenons davantage de Galilée que de Giordano Bruno, et pourtant, c'est bien lui le premier qui a posé l’idée. Pire, d’ailleurs, il en est mort parce qu'il n'a pas voulu se rétracter...
Dans le même ordre d’idée, "en terme d'innovation, dit Michel Serre, ce ne sont jamais les premiers qui font modèle mais leurs successeurs". Pourquoi cela ? Parce que les successeurs sont plus dans une posture de transmetteurs que d'innovateurs. Ils apparaissent donc plus consistants, plus crédibles, parce-que mieux traducteurs. On peut expliquer le phénomène, dans la mesure où ils ont vu, voire connu, les affres que l'innovateur aura affronté et connu lui-même dans sa démarche,… quelquefois à son corps défendant. Les répétiteurs sont plus des trouveurs que des découvreurs et cela fait moins peur. Quelque part, même, cela rassure... Fabien Tastet, le Président de l'association des administrateurs territoriaux, disait dans une interview qu'il faut marteler les bonnes idées avant qu'elles ne s'installent. "Bis repetita placent" dit la formule latine. Il faut répéter avant que cela plaise.
Alors, courage, mesdames et messieurs, gardons-nous bien, pour le bien de tous, de prendre toutes indications pour argent comptant, et apposons, voire imposons sans relâche nos réflexions critiques, car, même si nous n'avons pas l'impression de faire bouger quoi que ce soit, quelques-uns ont entendu ou vont entendre… Ce sont les mêmes qui, certainement plus tard, reprendront le flambeau et la petite lumière fera son chemin... Fiat lux ?
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 6 juin 2017