Quand
je vois le travail que fournissent les hospitaliers dans cette
épidémie, je mesure mieux l'écart qui existe entre ce qu'ils font
et les fonctions de président et de
gouvernant qui se font prescripteur de comportements sans demandes. Le président
se déguise ainsi en leader mais en est-il vraiment un ? Je ne me le
demande pas. Pourquoi ?
Le
leadership peut être défini comme une intelligence humaniste. Cette
fonction leader sert une population, un groupe, voire l'humanité.
Elle n'a rien a voir avec le commandement et l’obéissance. On
mesure la force du leadership à la proportion que représente
l'intérêt supérieur de la cause sur les bénéfices personnels.
(là, dans notre actualité, il y a déjà un loup...)
Le
métier de manager a changé avec l’évolution sociétale. Hier,
nous avions besoin d’organisateurs, de techniciens sachant
structurer et répartir le travail. Leur fonction était de faire
faire les tâches en usant des bonnes pratiques et des procédures
efficaces. Le sociologue et économiste Max Weber invitait, en 1904,
à confier l'organisation à celui qui savait le mieux faire. C'est
l'organisation bureaucratique telle qu'elle opérait alors et dont, à
cette époque, Weber disait qu'elle était le meilleur des systèmes.
Aujourd'hui,
le manager ne possède plus la totalité de ce savoir devenu
particulièrement complexe. Ce sont ses collaborateurs, les
collaboratrices et les machines numriques qui le possèdent. Le
manager contrôle alors que les opérations soit réalisées selon
les bonnes procédures, dans le temps imparti et conforme aux
caractéristiques et critères de ''la fiche technique''. Nous sommes
donc passés d'un management par la compétence à un management par
le contrôle. Cela change tout, et rend même obsolète l'excellence
passée de la bureaucratie.
Par
ailleurs, les partenaires internes, dits collaborateurs(trices), ont
pris l’habitude de juger le monde entier depuis chez eux à
travers le petit écran. Ils ont pris l’habitude de choisir vite,
de décider vite, à l’impulsion, à l'émotion, pour tout ce qui
est de leur champ privé. Ils ont aussi pris l’habitude d’aller à
la pèche des techniques, modes de faire, et information sur la
toile. Ils sont devenus des "sachants", souvent experts, et
même plus ''pointus'' que leurs responsables.
Ces
acteurs ont tendance, souvent, à lâcher prise, à se distancier du
monde du travail, et leur efficience en est, dans ces conditions,
très amoindrie. Mais ils peuvent aussi corrélativement s’investir
plus profondément par plaisir de réalisation de soi mais aussi sur
le sens de valeurs parcequ'elles renvoient une image de soi plus
acceptable et valorisante. Les managers sont donc dans une tout autre
problématique. L'archétype qu’attendent les collaborateurs,
écriront Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal en 97*,
c'est un patron qui leur donne de la fierté à travailler avec lui,
et qui procure du sens à son travail. Ce manager là confère une
raison d’être à l’organisation. Il ne donne donc pas seulement
des directives, lesquelles ont dès lors une signification réelle.
L'organisation ne peut plus être pyramidale, du fait même du
critère de compétence.
Aujourd'hui
le nouveau manager est avant tout un leader capable d’emporter
l’adhésion et la motivation de ses collaborateurs et
collaboratrices. La première problématique managériale des
encadrants et des dirigeants est celle de la motivation des agents.
La mécanique qui y conduit est complexe. Pourtant les moyens d’y
répondre comme de la solliciter sont relativement simples et
accessible à tous ceux qui veulent bien se donner la peine de
regarder plus loin. Or, ce à quoi nous assistons avec les
hospitaliers, c'est que ceux-ci trouvent leur raison d'être dans
leurs fonctions et métiers, dans sa finalité, dans leur propre
engagement responsable. Ils trouvent le sens de leur action dans
l'épidémie elle-même, pas du tout dans les propos d'un leader
inexistant. Leurs propres récriminations l'expriment. Et elles ne
datent pas d'hier...
De
fait, peu d’ouvrages proposent de réelles voies de progrès dans
le sens du leadership. Une étude approfondie du champ et de longues
collaborations avec des acteurs pertinents du domaine (Université
Laval à Québec, L’université Duchesne et la Carnegie Melone de
Pittsburgh, Pennsylvanie) m’ont conforté dans cette approche. Elle
est validée aujourd'hui, et reconnue par ces pairs.
En
résumé, tout responsable se doit de devenir un leader du groupe
qu'il anime. Certe, si cela ne se décrète pas, cela se travaille.
De fait, ses collaborateurs et collaboratrices ne sont pas des
"sujets" soumis à son diktat. L'expression "Si tu
n'es pas content, tu peux partir, d'autres attendent ta place à la
porte !" ne fonctionne pas et discrédite totalement son auteur.
Elle ne crée que de l'opposition, ou du conflit, parfois les deux,
mais sûrement pas de l’efficience ni du ''résultat attendu''.
Un
leader est un porteur de sens, tourné vers une vision d'avenir.
Cette vision est nécessairement adossée à une pratique, elle même
fondée sur une histoire. S'il a le ''charisme utile'', il a aussi
besoin d'une légitimité matérielle et morale qui l'installe. Il
faudra bien de surcroit, condition ''sine qua non'', qu'il "aime"
les gens dont il s'occupe s'il veut être en adhaquation avec eux. On
est leader d'un groupe qui a besoin d'une personne porteuse de cela.
Comme j'avais dit en ouvrant une conférence pour des grands managers
: "Si vous n'aimez pas les gens dont vous avez la charge,
changez de métier !"
°
° °
S'il
fallait une formation pragmatique, voilà en annexe ce qu'elle devrait
être.
C'est justement celle que
j'ai développée à
l'Université et
à la Territoriale. Elle est
bien de cet ordre.
I
- FINALITÉ :
La
démarche consiste à appareiller les participants de pratiques et de
conceptions qui continueront à se développer dans leurs pratiques,
une fois la formation acquise. La formation se présente comme un
entrainement technique et pratique à l’élaboration de son propre
leadership sur la base de ce que représentent les leaders pour
chaque participant.
A
l’issue de cette formation, les participants seront à même de
savoir comment se développe le leadership, sur quoi il repose
techniquement, et ainsi de construire pas à pas le leur propre. Ils
seront ainsi capables dans le temps de corriger leur posture, leur
approche
et leurs visions utiles. Ils sauront au fil du temps adapter leur
leadership aux différents environnements, et aux différents publics
et situations.
A partir de là, ils seront en capacité de travailler ainsi,
sincèrement à leur propre développement personnel continu. Cette
"construction"
s'effectuera
nécessairement
de
manière humaine, respectueuse de chacun et des valeurs des gens et
de l’organisation. Ils sauront aussi en développer l’articulation
et l’efficience sur la dynamique de leur collectif.
II
- OBJECTIFS DU SÉMINAIRE:
- Comprendre, à partir de modèles concrets, ce qui fait un leader et sur quoi (valeurs, faits, qualités) il s’articule
- Comprendre les mécanismes simples du leadership, ses variables et ses appuis
- Construire son propre leadership adapté à sa situation et à sa personnalité
- Développer sa consistance (charisme) et sa légitimité
- Élaborer sa propre stratégie de leadership : objectifs, méthodes et moyens
- Repérer à partir d’exemples les alternatives
- Savoir traiter les situations complexes
III
- CONTENU:
- les trois modes de leadership (utilités et fonctionnements) de fait, charismatique et emblématique
- Nos leaders, en quoi le sont-ils ? (déconstruction et structuration du leadership)
- La "rencontre historique", ce sur quoi je ne peux que très peu agir, mais comment
- La "posture personnelle", ce sur quoi je peux agir et comment
- Charisme (approche, construction et renforcement)
- Légitimité (appuis et références)
- Empathie véritable (atouts et renforcements)
- La « fonction leader », ce sur quoi je peux tout :
- La vision d’avenir (valeurs et élaboration)
- Les moyens originaux (la philosophie professionnelle)
- La légende personnelle (construction et renforcement)
- Les outils de développement personnel
- L’usage au quotidien (exemples et développement)
IV
- DÉMARCHE ET MÉTHODES PÉDAGOGIQUES:
La
démarche pédagogique proposée est inductive: elle part du concret
et s’appuie sur des situations réelles rencontrées lors de la
présentation de cas. De ces présentations seront extraits, de
manière interactive entre l’enseignant et les étudiants, les
variables et les éléments méthodologiques de changement des
organisations, les conditions de réussite et le rôle des acteurs.
Sur
le plan conceptuel, quelques ouvrages seront proposés aux
participants.
Pédagogie
active, pragmatique et participative favorisant les partages, la
co-construction et la réflexion.
- Apports théoriques et conceptuels
- Analyse de cas, de situations et de pratiques pour amener la prise de recul
- Construction de son modèle et mise en situation
- Exercices et travaux pratiques en situation professionnelle
- Echanges participatifs sur leurs modèles et leurs pratiques
- Plan de progrès personnalisé
- Evaluation, bilan
- Support pédagogique
Oui,
le leadership n'est pas une simple qualité intrinsèque comme la
culture populaire l'imagine. Il s'apprend et bien entendu, il
modifie, module la personnalité du postulant. J'avoue qu'il faudrait
suivre cette formation pratique pour bien en comprendre les détails et les
articulations, tout ce qui est très sobrement présenté ici. Etre leader
s'avère bien être une question de posture, laquelle repose sur une
vision ''travaillée''. Elle travaille sur une réalité, celle d'une
organisation des gens, par les gens, pour les gens. Est-ce bien ce à
quoi ressemble la posture de nos dirigeant dans cette crise sanitaire
et sociale ? Nous voyons bien que ce n'est pas vraiment le cas...
* Christopher BARTLETT et Sumantra GHOSHAL, L'entreprise individualisée, Une nouvelle logique de management, édition française : Maxima, 1999
Jean-Marc SAURET
Le mardi 14 avril 2020
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