L’animation productive des organisations est
graduellement passée depuis les années cinquante d’une activité "clinique", soit
centrée sur le terrain au plus près de l’action et des problèmes à résoudre, à
une activité de gestion dominée par le comptage et le contrôle. La logique
financière a pris alors un ascendant déterminant dans les années soixante dix.
Tant dans les organisations privées - de production et de service - que dans celles
du service public, la mutation a été progressive, radicale et définitive.
Ainsi, même le secteur hospitalier à vocation humanitaire a-t-il graduellement
glissé depuis 1975 d’une activité clinique à une activité gestionnaire. C’est
là un symptôme fort.
Ce qui caractérise ce glissement est lié au fait que les moyens (la gestion) ont été mis en objectifs (la cathédrale). C’est bien ce phénomène managérial qui a conduit le
système bureaucratique dans une impasse. Ce système immortel, fondé à l’origine
sur la compétence et le savoir faire, dont Max Weber écrivait en 1904 qu’il
était le meilleur des systèmes, nous a conduit dans cette mutation à une
société bloquée comme l’a décrite Michel Crozier en 1970.
Aujourd’hui enfermée dans une conception taylorienne,
l’organisation bureaucratique a « tué le sujet » comme l’écrivait
Jacques Lacan, se privant de facto de toute la dynamique
« naturelle » des organisations : les gens. La crise financière de ce début de
vingt et unième siècle vient renforcer ce phénomène, surajoute une pression sur les moyens de
l’organisation publique et sur le marché de l’organisation privée. La réaction
bureaucratique, nous l’avons plusieurs fois exprimé, se radicalise dans ses
pratiques et ses représentations. Les organisations se retaylorisent encore
davantage dans une dictature du chiffre et une religion sectaire de la
croissance financière.
Pourtant, dans le monde et en France, des entreprises
trouvent un nouvel essor. Elles parient sur l’autonomie fertile des acteurs et la
confiance en eux. Ces organisations s’humanisent, pourrions nous dire. En réalité, elles reviennent à l’approche clinique qui fondait et fonde encore l’artisanat,
le secteur le plus « sain » de notre économie. Il s'agit de revenir au chevet du
terrain, libérer la décision, la laisser redescendre là où l’action est
conduite, où la pratique se développe. N'est-ce pas la "voie" ? Car, on s’aperçoit alors que, si l’autonomie
ajoute de la pression, elle est une pression motivante et engageante, bien en
dessous du seuil de la paralysie.
Pourquoi ? Parce que l’engagement des acteurs et
leur motivation n’appartiennent pas à l’organisation mais aux seuls acteurs.
L’envie de venir le matin est déjà là pour diverses raisons qui leurs sont
personnelles. Parce que le plaisir de réaliser se conjugue avec celui de se
réaliser. Parce que le stress négatif relève de la contrainte, de la privation
de la décision, de la privation de l’autonomie. « Mettez du contrôle et
les gens tricheront » disait Yvon Gattaz, ancien patron du CNPF. Il ajoutait : « Pariez
sur la confiance et ils vous donneront le meilleur d’eux même ».
Les chefs ne servent souvent qu’à contrôler. Dans une
approche clinique, ils accompagnent le développement des collaborateurs en harmonie avec leurs
projets personnels. « Je ne te garantis pas de te garder toute ta vie,
faisait dire Sumantra Ghoshal au nouveau manager, mais quand tu partiras
d’ici, tu vaudras bien plus cher ».
Il est important de redonner la place d’humains à ses collaborateurs. Leur
plaisir de faire ne peut que profiter à la cathédrale à construire. Il y a le
pouvoir sur les gens et le pouvoir pour la réalisation de l’œuvre. Ils sont
incompatibles. Il nous faudra choisir. Nous savons que les ordres s’ordonnent
et les connaissances se transmettent. Si nous n’avons rien à transmettre, alors
à quoi servons nous ?
Jean-Marc SAURET
Mercredi 24 avril 2013
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