Il y a quelque chose de paranoïaque dans les organisations bureaucratiques

Durant près de quarante ans, il m’a été donné d’observer et de travailler avec différentes organisations. Nombre me sont apparues de type bureaucratique dont il me semble comprendre de plus en plus fortement que celles-ci ont des modes de fonctionnement rappelant des pathologies psychiques de la paranoïa, notamment par la violence qu'elles génèrent et cette capacité qu'elles ont à traduire dans leur système de pensée tout ce qui pourrait les mettre en question ou en cause.

Mais prenons un exemple. Regardons une de ces organisations françaises, celle-ci, multi-services, dispose de quelques milliers d’employés. Yvon GATTAZ dirait qu'il s’agit d’une PME. Comme nombre d’organisations en France, elle constitue une vraie organisation à haute pyramide (jusqu'à une dizaine de niveaux par secteurs). Elle use d’une communication par multiples procédures descendantes, d'une communication transversale pauvre, voire quasiment inexistante et fortement filtrée en flux ascendant. Ses systèmes décisionnels sont centralisés et "procédurés" car, en matière de management, la primeur est donnée à la procédure et à la réglementation Il s’agit là plus d’une culture des pratiques que d’une politique pensée.

Cette organisation possède une stratification organisationnelle forte avec des communautés de niveaux et de direction (système en paliers et cheminées), des services très spécialisés (aux noms parfois imprononçables), une technostructure organisée en services divisionnaires, fabricante de normes et de procédures plutôt que de réels services. Ceci nous indique qu'il s’agit bien d’une organisation de type bureaucratique. On pourrait croire que je viens de décrire quelque chose de la fonction publique. Mais pas particulièrement, car privées ou publiques, nos organisations françaises peuvent s’y confondre tout à fait. On pourra dire, avec le psychosociologue néerlandais Geert HOFSTEDE, que le propre des organisations à la françaises est le mode bureaucratique.

Il s’est trouvé, dans cette organisation, un secteur entier particulièrement défaillant, peu efficace, dysfonctionnant dans ses pratiques avec une forte difficulté à atteindre ses objectifs et à produire la qualité attendue. Comme à son habitude en de tels cas, l’organisation s’est d’abord logiquement restructurée. « Ça dysfonctionne, on restructure » ne constitue peut-être pas la réponse la plus adaptée mais correspond au "réflexe culturel" de la maison. En fait, une fois les quelques coupables fonctionnels ou hiérarchiques repérés, il s’agissait, semble-t-il, de s’en prémunir. Y avait-il autant de coupables que celà ? La réponse apportée s'apparente davantage au fait que nombre de gens "ne faisaient pas l'affaire" : c'est à dire qu'ils ne faisaient pas ce qui était souhaité.

On remarque alors que, comme dans un regard paranoïaque, ce qui a commandé la réponse est constituée par le fait que l’ensemble devait rester stable et maîtrisé comme si un ennemi interne menaçant rôdait à l’affût des opportunités de son projet malveillant. On a donc "tué", chassé, ou détruit quelques coupables selon les hypothèses et suspicions de malveillance. Par exemple, sans être clairement nommées, des ORP furent montrées du doigt. La crainte et l’évitement des dits coupables fit alors preuve de culpabilité. Il s’agit là d’une logique autosuffisante : "On a bien eu raison puisque tout nous indique a posteriori que l’on a eu raison de le faire". Combien de récits de combien de personnes ayant déjà vécu ce type de chasse aux sorcières ? Est-ce que l’organisation fonctionnait mieux ensuite ? Non, pas vraiment.

Ainsi, comme dans un système paranoïaque, la loyauté et la fidélité des acteurs y ont été fortement mises en cause a priori. On croyait avoir ainsi trouvé le défaut du système. En effet, par principe, l’ouvrier, le collaborateur, étant égoïste et fainéant, suit ses seuls intérêts, vous trompera et vous lâchera dès la première occasion. Et, bien entendu, comme l’indiquait Paul Watzlawick, nous avons tendance à nous conformer au profil dont on nous affuble. Ceci arriva et constitua de facto la preuve que l’étiquette était juste. La boucle était bouclée…

Un autre phénomène de « dé-communication » en cascade accompagna celui-ci. La confiscation des informations, la communication sous forme d’injonctions, la dissolution des analyses et de la réflexion, l'installation des non-dits sur des croyances, la construction des incertitudes sur les espaces de non-dit, des peurs tout simplement. Alors, peu à peu la politique du secret se développe et par capillarité ou mimétisme, voire pollution, elle se répand, et se propage à toute l’organisation. Apparaissait donc clairement l’idée que garder l’information, c’était garder du pouvoir ; la diffuser, c’était le perdre ou le partager. Il n’en était bien sûr pas question. Dès lors, la machine infernale s’est mise en place avec ses logiques de complot. La contrepartie chez les employés se développa avec une "radio-couloir" omniprésente.

Si la suspicion se niche dans les détails, comme le fait le diable, le fantasme et son attribution alors font règle. Comme on l'aperçoit généralement dans toute organisation bureaucratique, ce fut aussi le cas dans celle-ci.

Mais, bien sûr, faute de traitement adéquat, les dysfonctionnements perduraient et vite tout le monde comprit que les personnes devenues coupables et black-listées ne retrouveraient jamais leur virginité professionnelle. Il y avait quelque chose de totalitaire qui s’était insidieusement mais définitivement installé. Les casseroles apparurent comme des rancunes tenaces qu'ont ces systèmes à l’encontre de collaborateurs imprudents. Il semble que les déviances, même subtiles, même seulement supposées, soient vécues comme des insultes à la pensée unique, à l’identité de l’entreprise. Ainsi, les soit disant déviants ont-ils été mis au placard sans qu'un mot ne leur soit adressé pendant que d’autres étaient simplement priés de dégager le parquet, et ce, dans une discrétion absolue comme s’il s’agissait de faveurs de circonstance, de moindre mal, d’arrangements. Nombre d’acteurs concernés le vécurent comme un harcèlement, comme une violence aveugle. Mais ceci n'était ni propre ni particulier à cette organisation.

Alors, audit de fonctionnement fait, on comprit que cette structure, comme nombre d'entités bureaucratiques, s’était Installée dans sa pensée totalisante. Ce que pensaient, concevaient et décidaient les quelques acteurs de la direction générale faisait dogme, et donc évidence indiscutable. Tout ce qui en sortait était jugé déviant, voire infidèle. Dès lors, la finalité de l’organisation allait de soi et n’était plus indiquée par la haute direction. La ligne hiérarchique n’était donc plus dans la capacité de formuler, à donner une orientation à l’organisation, un cap, un projet, une philosophie, voire quelques repères. Ceci se passait bien naturellement comme si tout cela allait de soi, comme si tout ce qui n’était plus dit existait a priori. Et le trouble s'installa. Pourtant, dans le phénomène de la pensée unique, tout est décrit dans le système. Là, non, tout était supposé car rien d'autre ne saurait exister.

Nous vîmes que les dogmes s’installent de manière sous-jacente sans qu'on ne les ait jamais indiqués, se propagent par capillarité ; et que l’imprévu, le différent, sont vécus comme des anomalies réinterprétées venant des déviants repérés. Ces phénomènes vécus comme intrusifs sont alors très vite phagocytés par le système interprétatif : "Pas étonnant, ça vient d'untel. On sait bien comment il bosse. D'ailleurs...". Tout phénomène est retraduit dans la pensée unique pour coller à la réalité produite par le système. « La réalité doit se soumettre aux conceptions de l’organisation » me faisait remarquer, non sans un certain humour, un cadre, vieux briscard de l’institution. Nous sommes bien en paranoïa.

Ceci me rappelle l’histoire que relatait Claude Levi Strauss à propos de l’animal totem. Les indiens qui l’accueillaient lui demandèrent quel était le sien. Comme il disait qu'il n’en avait pas et que la chose leur paraissait impossible, ils supposèrent qu'il le leur dissimulait. Ils l’observèrent sans relâche pour le découvrir. Un jour qu'il descendait d’une hutte le long d’une échelle à la manière européenne, c’est-à-dire face contre l’échelle, ils le regardèrent en souriant. Eux même ayant l’habitude de descendre face au vide, interprétèrent sa façon de descendre comme ressemblant à celle d’un ours le long des arbres et lui indiquèrent qu'ils avaient enfin trouvé. D'ailleurs, l’ours décorant les boutons métalliques de sa veste venait confirmer leur découverte. « Nous avons tendance à vérifier ce que nous croyons plutôt qu'à comprendre ce qu'il se passe » nous disait un jour en cours la psycho-sociologue Denise Jodelet. Il semble bien que ce phénomène ordinaire devienne un phénomène globalisant et totalitaire dans les structures bureaucratiques. Il s’agit là aussi d’un syndrome paranoïde.

Mais revenons à notre organisation. Pour résoudre les dysfonctionnements, quelques collaborateurs eurent soin de faire « remonter » remarques, propositions, voire solutions et points de vue, pour certains parfois originaux. La direction générale les négligea plus qu'elle ne les écarta, et ce, donc, sans explication, discussion ni communication, polarisée qu'elle était par des visions personnelles de type "allant de soi". Ainsi, dès lors, l'innovation fut jugé décalée, voire déviante parce que troublant l’ordre des choses. A son tour, l'innovant fut parfois jugé déviant lui-même. Ceci a été développé dans le mythe de Jonathan Livingstone, le Goéland. Attention à ce que le déviant n’épouse pas ensuite la robe du bouc émissaire, comme l’a développé René Girard dans « La route antique des hommes pervers ». Cependant, il me revient cette phrase de Michel Münzenhuter, patron de Sew Usocom, organisation non bureaucratique : « L’innovation est une désobéissance qui a réussi ».

L’école de psychosociologie des représentations sociales, fondée et émulée par Serge Moscovici, nous indique que tout ce que nous faisons, disons, voyons, dépend de la manière dont on regarde le monde. Jerome Bruner, sociologue américain, en a fait même le titre d’un de ses ouvrages sur le sujet : « Car la culture donne forme à l’esprit… ». Ainsi, la culture d’entreprise constitue ici la pensée globalisante d’un système clos. Il y a une construction sociale de la réalité, comme l’écrivaient Peter Berger et Thomas Luckmann en 1966. Celle-ci est ici dogmatique. Ce que nous voulons dire par ces commentaires est que les dirigeants eux même ne se rendent pas compte de la situation d'enfermement totalitaire qu'ils produisent. C'est un système qui s'installe.

Alors, regardons comment les organisations de type bureaucratique voient le monde : l'homme est mauvais, déviant et stupide. Il faut le garder dans le droit chemin. La soumission à l’obéissance est donc le bon chemin. Dans ce regard, la posture du manager est amenée à devenir condescendante (lui-même, de son propre chef, ne voulant s'identifier à ce profil dégradant) : l’autre est le fautif des dysfonctionnements, « enfant » capricieux et désobéissant, rebelle stupide et égoïste. Henry Taylor a rempli des pages justificatrices, à l’aune de cette conception, dans la présentation de son approche scientifique du travail. Cette conception se fonde sur les effets d’une industrialisation forcée du début du dix-neuvième siècle faisant entrer à marche contrainte les artisans et ouvriers (œuvreurs) dans les usines. Si « un bon indien est un indien mort », comme ceci a été prêté au commandant Custer, un bon ouvrier semble bien être un « mort », soit un sujet soumis, vidé de son humanité créatrice, décideuse et pensante. « Penser ? C’est mon patron qui s’en charge… », répondait le quatrième juré dans la pièce de Reginald Rose « Douze hommes en colère ».

(A l'inverse, dans les organisations adhocratiques, en mode matriciel ou projet, chaque acteur est considéré comme une intelligence créatrice, un apporteur contributeur, la force de l'organisation. La pyramide y est déconstruite et la décision laissée à l'acteur. Cf. notre article : "L'autonomie fertile, un principe en marche")

Ainsi, comme dans une réaction paranoïaque, l'organisation est déshumanisée, installée dans une représentation mécaniste. Pour que les choses tiennent, il faut donc qu'elles soient structurées. Ce sont bien la loi, la procédure et la structure qui fondent le fonctionnement de l'organisation bureaucratique. Pour celle-ci, l’horreur, c’est l’anarchie. Or, ce mot n’indique que l’absence d’autorité et c’est le mot "anomie" qui indique le désordre organisationnel. Il y a bien là confusion entre le mode et le résultat. Dont acte...

Mais dès lors que le contrôle et la soumission règnent pour le compte de l’ordre et de la suspicion, l'organisation est morte : elle n’est plus qu'une mécanique. Elle a détruit toutes les forces d’imagination et d’intelligence qui fondent les organisations adhocratiques. Et c'est bien là une caractéristique majeure de la paranoïa : voir le monde comme une mécanique infernales. On se souvient des écrits de Franz Kafka comme, notamment, "La colonie pénitentiaire". En reprenant l’ensemble des éléments décrits ci-dessus, on aperçoit que l’organisation bureaucratique semble bien avoir tout le caractère de la paranoïa, de la vision, aux postures et aux comportements. Malheureusement, elle en a aussi les effets délétères et mortifères.

Et pourtant, combien de managers cherchent la panacée pour que leur organisation tourne, vive, produise ? Il suffirait de remettre l’intelligence collective en marche, la personne au centre de l’organisation. Qu'est-ce qu'une organisation sinon un système humain ? Mais pour cela, il faudrait que les personnes vivent… et je renvoie alors à l'ensemble des articles de ce blog.

Jean-Marc SAURET

Vendredi 29 mars 2013

Lire aussi : "Comment vivent les bureaucraties ?"