mardi 8 mars 2016

Management 8 - L'accompagnement interne et la puissance systémique de l'évolution

Après ce parcours à travers les variables qui font la dynamique des organisations, et les concepts qui en permettent l'intelligence, nous sommes au moment d'aborder le comment agir de manière efficace et pragmatique sur le management des personnes et des projets. Voici deux approches pour la progression de son management : l'accompagnement interne et le développement systémique.

12 - Les logiques d'accompagnements internes (militants ou consultants)
Depuis quelques dizaines d’années, les grandes organisations développent un consulting interne. Dans un premier temps il s’agissait essentiellement d’une démarche économique, c’est à dire d’internaliser un coùt constant. La démarche de recherche de développement d’une organisation toujours plus efficiente est devenue une activité continue. Par la suite, au vu des avantages et inconvénients du consulting interne et du conseil externe, il est apparu intéressant de joindre les deux approches aux les domaines ou situations complexes. En effet, les consultants internes apportaient une connaissance précise de la culture de l’organisation, de sa dynamique informelle, tandis que les consultants externes apportaient la garantie d’une distance d’avec le pouvoir interne et des éléments de benchmark utiles à la réflexion de recherche d’opportunité, utiles à l’innovation.
La conjonction de jeux de pouvoirs internes avec une certaine méconnaissance des métiers du conseil a ouvert la porte de ces organisations à des marchands de prestation plus affairistes que réellement compétents. Marchands de trucs et astuces ou psychothérapeutes peu déontologues et/ou en reconversion, ont pris place dans les espaces de décision. Ils ne se sont d’ailleurs pas cantonnés dans « l’accessoire », mais bien dans les domaines essentiels en termes de « comportements et principes ». Ces « chapelles fermées » se sont, de surcroît fortement orientées « marketing », pour leur plus grand… profit !. Le consulting interne qui en a résulté relevait plus de comportements commerciaux ou formateurs, à la marge, que du conseil. Les « postures basses », à laquelle invite cette démarche, ressemblent à la procédure d’écoute du consultant mais reposent davantage sur l’absence d’une réelle compétence approfondie, que ce soit au niveau du champ du management que de la démarche de consulting.
Dès lors, on s’interroge sur la justesse de la posture de nombre de ces consultants internes formés, dans le meilleur des cas, en quelques journées de séminaires. Sont-ils réellement des consultants ou des commerciaux d’une démarche importée, des formateurs à une méthode particulière, voire des militants d’une philosophie singulière de management ? Le doute est permis. Mais ceci ne retire rien aux véritables consultants internes, qui se distinguent par la qualité du contenu qu’ils délivrent, et l’efficience reconnue par leurs clients et bénéficiaires internes.

Ce risque d’entrisme ne retire pas non plus la pertinence aigüe de ce type de démarche. L’accompagnement par un expert du champ investi (Ex. : le management des personnes et des projets) associé à la pratique de l’accompagnement, permettent aux participants une appropriation efficace. Le constat vaut pour des actions et comportements efficients, qui constituent le gage d’une thésaurisation des bonnes pratiques. Ledit accompagnement favorise un ancrage local, basé sur des connaissances et expériences pratiques, des principes et méthodes de management adaptées. Ainsi, le développement de groupes d’échanges de pratiques s’avère être une méthode d’ajustement, de développement personnel et de montées en compétence des plus efficaces. Il repose sur l’immédiateté des réponses selon les problématiques vécues sur le terrain par les participants, en lien avec une actualisation permanente et un ajustement aux personnes sensées les mettre en œuvre.

13 - La puissance systémique de l'évolution (adaptabilité et survivances profondes) 
La juxtaposition ici des termes d’évolution et de systèmes pourrait être perçue comme un oxymore. Puisqu’il y a une dimension homéostatique dans la notion de système, cette capacité à se maintenir en équilibre quelles que soient les influences extérieures, il pourrait paraitre contradictoire d’associer système et évolution. Ladite évolution constitue bien un changement. Mais il y a dans tout système la question de sa finalité : que vise-t-il et que sert-il ? Pour que nous parlions de système, il faut considérer que le principe d’interdépendance des parties induit une multi-causalité. Il n’y a pas, comme dans une organisation linéaire, une cause produisant un effet mais une conjugaison de causes et de conditions produisant un ensemble d’effets. C’est la nature des relations entre les différents éléments ou parties qui font le système. Nous savons aussi que tout système est dynamique.
Si nous considérons l’évolution comme finalité du système, alors toute la dynamique homéostatique est au service de la conservation de cette ligne de marche. Comme nous l’avons vu pour le système de la nature, rien n’arrête la marche en avant du système.
Si la science, dans son acception classique, a longtemps considéré que le système de nature est ordonné, c’est-à-dire qu’il relève d’un ordre immuable, les approches de la thermodynamique (Cf. le prix Nobel de chimie d’Elia Prigogine en1977) nous indique que les lois de la nature n’y sont pas réversibles, c’est-à-dire que ce qui est vrai ici ne l’est pas quelques instant plus tard, ou ailleurs. Il y a donc dans les systèmes, comme l’indique Edgar Morin dans son approche de la complexité, de l’ordre et du désordre. C’est bien dans ce désordre que se crée l’innovation, l’inattendu, le nouveau. Il ne s’agit donc pas, comme nous l’avons vu précédemment, d’évacuer le mal, ici le désordre, pour le neutraliser. Il fait partie du système et donc il nous est indispensable de le penser partie prenante pour comprendre le système. Comprendre n’est pas maîtriser mais permet le suivi, voire l’accompagnement. C’est justement de cela, et seulement de cela, dont nous avons besoin dans les systèmes organisationnels : accompagner les acteurs et la démarche.
Dans les évolutions, désordre et chaos jouent un rôle fondamental. Affrontements, achoppements, confrontations, antagonismes, attractions et interdépendances sont les éléments fondant l’ordre et le désordre. Il ne s’agit donc pas de lire les systèmes en ordonnés ou désordonnés, ce n’est pas là le cœur de leur dynamique, mais de lire la nature des interactions entre les parties. Nous redisons la proposition de Serge Moscovici : « les lois de la nature sont celles que la culture lui trouve ». Ainsi donc l’ordre serait la reconduction des processus interactifs alors que le désordre serait la succession de ruptures dans cette continuité. Cette seule énoncée priorise la continuité à « l’insuccession ». Elle indique cette dernière comme une rupture du premier caractère : la continuité.
Or nous savons que c’est dans la rupture et sous la contrainte que se font les innovations et les évolutions. C’est donc bien dans les interactions que se trouve la dynamique du système, et ce, d’autant plus que les interactions peuvent entre elles s’opposer, se confronter, s’achopper, se conjuguer ou converger. Nous avons donc là une double articulation de la complexité dynamique des systèmes.
Ainsi, dans ces conjugaisons multiples, deux phénomènes se conjuguent aussi : la reconduction et la rupture. La reconduction réaffirme et réinstalle des réalités anciennes. C'est bien de cette façon que nous connaissons et reconnaissons les mythes, comme par exemple celui de Sainte Rita qui traversa trois millénaires. Mais il ne les traversa pas sans changements. C’est là le second phénomène, celui de l’adaptation, et les confrontations aux évolutions des enjeux, des croyances, des représentations, des besoins et des nouvelles contraintes. L’objet qui perdure mute. Ainsi la déesse qui jetait en bas des échafaudages les maçons parce qu’ils etaient des tueurs d’enfants devient-elle sainte Rita, leur protectrice et patronne.
C'est bien ainsi que nous nous vivons les systèmes d’évolution dans la dynamique des organisations. Ils s'avèrent tout particulièrement puissants et peuvent traverser des temps très longs avec des mutations continues. Aucune décision, aucun ordre, aucune formation ne vient contrecarrer la puissance d’un système d’évolution. Si c’est vrai au travers des siècles, le phénomène se confirme a fortiori sur quelques années, quelques mois ou quelques jours. En termes de systèmes, ce qui est vrai pour la physique et la chimie, l’est aussi pour la vie sociale des organisations.
J’ai vu des décisions tomber pour arrêter la propagation de rumeurs. Que pensez-vous qu’il advint ? …le renforcement des rumeurs, bien sûr ! On préférera donc, comme évoqué plus haut, les débats de reconstruction des représentations collectives, leur portage haut et fort ! ...et la qualité de conversations. Esope n'est pas mort.
à suivre  : Management 9 - Non management et Conclusions

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 8 mars 2016


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