vendredi 19 juillet 2013

Notre vision guide nos gestes…

Un jour où je décidais de ne plus mettre ma vie et celle des autres en danger avec mon attelage moto side-car, j’allais faire un stage de conduite à Montlhery. Le moniteur du stage nous posa en ouverture le cas suivant : « Une route toute droite, un seul arbre au bord de la route… la voiture sort de la route et percute l’arbre. Pourquoi ? ». La réponse ne nous apparaissait pas évidente et nous allions de nos supputations à l’aune de la mécanique ordinaire : parce que les freins ont lâché… les rotules de direction, peut être ?…
« Parce que le conducteur regardait l’arbre… » nous indiqua-t-il. Je me souvenais alors que, gamin, mon prof d’éducation physique nous indiquait à propos du jeu de rugby : « Quand tu as le ballon, ne regarde pas l’adversaire, tu vas lui rentrer dedans. Regarde plutôt les intervalles où tu peux te glisser. Tes pas vont t’y conduire ». Au football, il disait : « Ne regarde pas le ballon quand tu le frappes mais plutôt l’endroit où tu veux qu’il arrive et tu vas l’y envoyer ». Là, c’était pour nous moins évident… Mais ce que ces éducateurs nous disent tous est : « Notre vision guide nos gestes ». Et si cela est vrai au physique, cela est tout aussi vrai au moral, ou au psychologique.


Frederick HERZBERG avait une théorie à ce propos qu’il appelait la « Théorie de la finalité » : si j’envisage bien le résultat que je veux obtenir, il ne m’est pas compliqué de faire tout ce qu’il faut pour y arriver. Si je vois bien mes premiers résultats, je suis capable de corriger tout seul ma pratique. Mais, si je ne vois pas ce qu’a donné mon action ou que la finalité m’apparaît floue ou imprécise, alors j’ai toutes les chances de ne plus rien faire…
Il nous est arrivé de constater que les bonnes résolutions prises sur nos comportements au nouvel an tombent déjà à la chandeleur et les crêpes, nous le savons, n’y sont pour rien. Ce que nous constatons là est que forcer nos comportements ne produit que de l’effort et de la peine qui nous échauffent, mais pas le changement durable espéré.
Cependant, si j’ai une représentation claire de l’efficience de mon geste, par exemple, je saurai le corriger ou le reproduire. Frederick HERZBERG pose ainsi la question : « Si, jouant au bowling, quand je lance la première boule, un rideau tombe devant les quilles m’empêchant de voir le résultat de mon tir, bien que je l’entende, j’aurai une forte tendance à ne pas lancer la deuxième boule. Je vais plutôt me tourner vers mes collègues et partenaires pour leur demander : " Qu’est-ce que j’ai fait ? Vous avez vu quelque chose ? ", montrant ainsi à quel point cette finalité nous importe. »


Ainsi, si la vision des objectifs, du résultat à atteindre ou à construire, est claire, partagée et acquise, alors la conduite des meilleures manières de faire est simple comme un automatisme ou l’application d’une intelligence ordinaire. Si en retour, la restitution complète sur l’action est faite, alors on corrigera tout seul et on thésaurisera les bonnes pratiques.
Par contre, si les objectifs sont flous, le dessin de la « cathédrale » imprécis, il sera très difficile aux ouvriers, aussi talentueux soient-ils, de conduire une démarche. En deux mots, si je vois le but, je sais y aller. Si je vois les effets de mon action, je sais quoi en faire... Si je ne vois pas grand-chose, je ne fais rien.
Que l’idée d’une présentation claire des objectifs guide nos communications dans le seul intérêt d’être compris par ceux qui nous entendent ! S’ils n’entendent pas, il n’en va pas de la qualité de leurs neurones mais sûrement de la qualité de notre propre discours. Il importe peut être que nous l’adaptions aux représentations et préoccupations de nos interlocuteurs.



Par ailleurs, si les collaborateurs ont une vision claire de ce qu’ils ont à faire et de comment ils le font, pourquoi les contrôler ? Laissons leur alors leur part la plus large d’une autonomie fertile.
Ainsi, concrètement, dans nos applications stratégiques et managériales, il n’est pas rare de voir des managers bienveillants et lucides prendre des décisions qui vont à l’encontre de leurs visées stratégiques. Il peuvent faire des choix qui compromettent l’atteinte des objectifs qu’ils se sont fixés. Ce n’est pas un paradoxe de leur intelligence certaine ou l’expression d’un esprit malin ou chagrin. Il y a juste quelque chose de l’injonction paradoxale, du paradoxe décisionnel qui relève, dans un grand nombre de cas, de visions structurelles inappropriées. Il n’est pas alors inutile de se faire accompagner, de se faire "bousculer" le regard et le coaching cognitif, managérial et stratégique, à cette qualité là. 


Il me souvient de ce top managers qui souhaitait développer une démarche participative et de reconnaissance des acteurs et, pour rationaliser sa démarche, faisait des catégories d’acteurs par niveaux hiérarchiques avec des droits d’entrée successifs. Il adressait à ses collaborateurs un signal fort paradoxal qu’ils n’étaient pas égaux devant la démarche, que la valeur humaine et l’intelligence, l’engagement, soit tout ce qui fait la personne humaine, passait après les droits hiérarchiques. La démarche s’est développée dans des atermoiements contre-productifs  Un accompagnement arrivé trop tard n’a malheureusement pas pu contredire l’impact de cette contre indication.


Jean-Marc SAURET

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