jeudi 26 juillet 2012

Pourquoi les organisations se raidissent ?

Dans cet environnement dit post-moderne, les organisations, entreprises, institutions ont une tendance forte à se raidir, c’est-à-dire à tenter de tout mettre sous contrôle, à "procédurer", re-tayloriser leur activité, générant des tentions. Certains managers ou consultants tentent l’explication sous le couvert de la crise et de sa réduction des moyens et des marchés. Mais ça ne fait pas la condition sine qua non de cette forte pression. Il apparaît à la réflexion que l’évolution culturelle post moderne agit en interne et en externe avec des effets importants, éloignant des buts visés par les décideurs.

Influence interne 

Dans un environnement complexe et difficile, la capacité d’innovation est devenue une bouée de sauvetage. Cependant, dans nombre d’organisations, l’innovation en interne est en panne. Elle s’arrête car elle dépend d’abord de représentations sociales plaçant l’acteur en capacité d’autonomie. L’innovation ne peut être issue de techniques et de procédures comme les représentations collectives de la culture bureaucratique l’imaginent. Comme le disait si justement Michel CROZIER, cette société là est bloquée. Elle a évacué l’acteur sujet, comme dirait Jacques LACAN, le tuant pour mieux l’utiliser. On pourrait reprendre alors l’archaïque adage que l’on prêtait au Général CUSTER : « un bon employé est un employé mort ! ». Ainsi, comme en témoignait un directeur des PTT dans les années 80 « Cette institution est mortifère et pourtant ce sont les postiers qui l’ont faite ». Il renvoyait là, d’une part, à l’histoire de cette administration où les outils et les méthodes de travail ont tous été créés par les postiers eux même et, d’autre part, à la gestion managériale bureaucratique qui ne considère que des fonctions et des procédures, déshumanisant le système. De fait, le développement bureaucratique colle à la culture française.
Or, les acteurs post modernes ou alter consommateurs n’y trouvent pas leur place. Le post moderne dans son agitation rapide, sa gesticulation identitaire, se trouve très à l’étroit dans des territoires clos. Il décide émotionnellement sur de l’information massive et non sur l’observation et l’analyse. Ici, le goût tient lieu de réflexion. Son immédiateté nerveuse, son désir d’identité, en font un zappeur inconséquent. L’ultra consommation dans laquelle il s’inscrit en fait un dépendant du système de société.



L’alter consommateur, ou « alternatif culturel », autonome et responsable par essence, ne trouve pas d’articulation dans un système très fortement procéduré. Créateur d’une culture naissante, il se relie dans des entre soi multiples et tribaux avec un pragmatisme et un engagement déterminés par son sens de la conséquence : « Faire est efficient. Ce que tu veux, tu le fais. Do It Yourself ! ».
S’il fallait caricaturer les représentations sociales de ces populations, nous dirions que le moderne pense le monde unique et vérifiable ; le post-moderne, le pense incertain fait de collections d’objets en mouvement ; l’alternatif culturel comme une pluralité, une complexité dans un champ à apprendre, à comprendre et agir. Pour les premiers la réalité est une vérité unique. Pour les seconds la réalité est floue et incertaine. Pour les troisièmes, les réalités dépendent des approches personnelles et il y a autant de vérité que de personnes. Elles sont donc toutes vraies.
Post modernes, alternatifs culturels ou encore ces générations dites « Y », zappeuses et hédonistes, ces acteurs autocentrée, insaisissables pour nos organisations, apparaissent ingérables et affolent les managers. Ils participent donc au climat d’incertitude interne des organisations que les managers tentent compulsivement de réduire.



Influence externe

Les marchés fortement volatiles, les projets particulièrement court termistes, les modes de production en perpétuelles adaptations, l’évolution technologique en accélération, l’ultra disponibilité des informations très massives, font un environnement glauque, incertain, voire menaçant. La réaction ordinaire dans les cultures gestionnaires consiste à mettre ce monde sous contrôle. Serge Moscovici disait que la tendance universelle des humains est d’abord de rendre le monde prédictible. Les acteurs des nouvelles générations se caractérisent par des postures d’autonomie. Or, les systèmes tayloriens, dans leur soucis de maîtrise avec l’approche scientifique du travail, tentent de rationaliser les processus et les démarches sous la sacro-sainte pensée unique : financement et ratios de rendement. Il s'agit alors de prendre le pouvoir sur les individus, de canaliser leurs occupations, de contraindre leurs actions et réduire leurs latitudes décisionnelles.
Ces deux postures sont incompatibles et cette autonomie structurelle des nouveaux acteurs fait peur aux bureaucrates parce, comme elle leur échappe, elle rajoute de l’incertitude. De fait, les décideurs redoublent de contrôle, de gestions tous calibres et de mises sous tutelle. Plus ils rigidifient leur gestion, plus les nouvelles générations zappent et leur échappent. C’est ce que l’on pourrait nommer le « phénomène du noyau d’olive » qui, plus on le presse, plus glisse vite et fort au loin. Or, ce ne sont pas seulement les jeunes génération qui se comportent ainsi, mais l’évolution sociétale tend à colorer toute les populations de ce vert-bleu-gris.



Effets

Nous sommes en présence d’un monde douloureux qui n’a jamais été aussi psychologiquement violent. On pourrait le caractériser par ces enfermements, résistances, fuites, besoins de reconnaissance, etc. Dès lors, les guerres de territoire sont ouvertes. La lutte des places succède à la lutte des classes. Les surcharges de travail s’accélèrent. Les fonctionnaires surtravaillent comme jamais cela n’a été. L’agitation est un mode d’existence post-moderne. Il croise les stratégies de guerres de territoires et les luttes de places : être là après 20h. Il y a le clan des adoubés et celui des exclus dont le pourtour change très vite. Les territoires clos ont des accents de pré carrés. A l’instar des trous noir de l’univers, ils ne laissent sortir même pas la lumière. La suspicion que des activités internes vous échappent appelle le surdéveloppement du contrôle. L’art de le déjouer est un sport national (à l’inverse des anglo-saxons, les français se courbent devant l’autorité mais enfreignent les lois). Effet de cercle vicieux, l’évitement justifie et rajoute du contrôle. Trous noirs et polices font que, aux quatre coins de l’organisation, la même action, le même chantier est traité plusieurs fois isolément. L’organisation surchauffe, s’épuise, produit moins et moins bien. Le système se bloque.
Comment arrêter le cycle infernal, en sortir et enfin changer ? La réponse est dans le lâcher prise et la confiance. Et si nous replacions l’humain au centre de la dynamique ?... Or, c’est là une posture qui ne se décrète pas mais se travaille.
Jean-Marc SAURET
le 26 juillet 2012

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