L'histoire raconte qu'un
commanditaire demandait un dessin à Picasso pour représenter l'un
de ses projets. En réponse, d'un coup de crayon de quelques seconde, le peintre posait un graphe rapide sur le papier, le tendit au
commanditaire en lui disant : "Ça fait 25000 francs".
Surpris, le client s'étonne : comment un graphe réalisé en quelques secondes
pouvait représenter une telle somme. "C'est toute une vie pour
en arriver là", répondit Picasso.
Ce
que fournissent les employés, les collaborateurs, n'est pas le seul
produit du temps passé à la faire, mais l'aboutissement d'un
parcourt professionnel, d'apprentissage, d'expériences et de développement personnel. L'orientation des entreprises est de rémunérer
le temps passé à la réalisation, pas celui à conduire l'ouvrier à ce niveau de
compétence. Et par dessus tout, c'est le client qui fait les tarifs, soit le patron. Bizarre...
Sur ce champ là, l'entreprise oublie les investissements en
apprentissages volontaires et involontaires, en formation et en codéveloppement que
la dynamique humaine de l'organisation (ou d'une autre) a lentement construit dans les
têtes, les mains et les cœurs des collaborateurs et
collaboratrices.
"Les
organisations qui se restructurent, écrivaient en 93 Alvin et Heidi
Toffler, sont des entreprises qui se mutilent". Ils auraient pu
continuer par "et qui perdent de l'argent" car en se
séparant de collaborateurs, ce sont des années d'investissement du
savoir qui sont abandonnées sans rentabilisation, sans retour sur
investissement. Voilà une générosité d'autant plus absurde que
tous les autres collaborateurs, rescapés de la restructuration, ont bien entendu le message que,
eux aussi, sont tout à fait éjectables. Dès lors leurs
investissements au travail s'amenuisent, voire s'arrêtent. On ne donne jamais le meilleur de soi sous la contrainte. Alors, que d'investissements perdus !
L'enrichissement
des savoirs est une conséquence involontaire et inaperçue de la
dynamique collective des organisations. Les patrons se l'approprient et s'en glorifient : "Nous savons faire ceci et cela. C'est notre métier". Ils oublient que ce sont les savoirs et compétences de leurs collaborateurs qui les font vivre, parfois très généreusement. Leurs comptables, de leur coté, oublient ces
investissements du savoir dans leurs comptes. Les ouvriers eux-même, de par la
nature de leurs rémunérations, n'ont pas la totale conscience du
phénomène. Ils vont jusqu'à vendre le temps de leur vie contre un savoir et savoir faire longuement élaboré. C'est bien ça, le salaire horaire ? Et pourtant, Gandhi disait qu'il n'y a que les esclaves pour vendre le temps de leur vie.
Sumantra
Goshal et Christopher Bartlett, dans leur ouvrage de 98,
"l'entreprise individualisée", indiquent que le nouveau
contrat des patrons n'est plus de garantir un emploi à vie mais que, durant tout le temps que l'employé passera avec eux, il développera et
concrétisera ses compétences, son potentiel. Il deviendra ainsi toujours plus employable et,
quand il repartira, il vaudra beaucoup plus cher.
Alors
pourquoi les entreprises qui rationalisent leur production
commencent-elles par réduire leurs employés, leur potentiel
d'intelligence et de savoir, ce qu'ils appellent la "masse
salariale" et que nous reconnaissons comme étant "l'intelligence collective" ? Il y a là une erreur comptable et stratégique
grave de conséquences inaperçues. Cela me fait penser à un sportif qui se viderait de son sang
pour perdre du poids et rester dans la catégorie où il excelle...
Tout le monde ne manquerait pas de lui dire qu'il est idiot ou
suicidaire. Pourquoi ne le disons nous pas aux entreprises qui
restructurent ? La question n'est donc pas à l'économie des coûts
mais à la rentabilisation des savoirs et des intelligences. Alvin Toffler écrivait déjà en 74 dans "Le choc du futur" que c'était là (le savoir) la nouvelle matière première et fondamentale des entreprises.
Nous
connaissons nombre d'entre-elles qui, libérant les espaces de
créativité, de responsabilité, de décision, d'autonomie de
leurs collaborateurs, libéraient en même temps des sources de
compétences et de motivations, de l'efficience. Hersey et Blachard avaient bien
compris, dans l'élaboration de leur approche du management
situationnel, que l'autonomie, finalité du management, était bien la conjonction des motivations et
des compétences. Ces entreprises là ont gagné des pars de marché,
et ont quitté les zones rouges de bilans négatifs. Hasard
? Certes non, juste une simple question de bon sens : on ne saigne
pas un compétiteur, on lui donne de l'exercice.
Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 12 avril 2016
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