mardi 1 mars 2016

Management 7 - La vision guide nos pas et l'évolution des connaissances

Ainsi, après toutes ces approches qui nous donnent à mieux comprendre la dynamique de nos organisations, et ses forces sous-jacentes, nous voici au seuil d'approches pratiques et méthodologiques au cœur de cette pragmatique. Voici deux principes particulièrement efficients : la question de la vision (tout ce que nous avons considéré jusqu'à présent et ce que je peux en faire maintenant) et le travail sur l'évolution des connaissances.

10 - La vision guide nos pas (la question du sens)
Comme nous l’indiquions plus haut, la réalité n’est jamais que ce que l’on comprend de ce qui nous entoure, de ce qu’il s’y passe, de notre raison d’être là, de sa fonction et de son incidence sur le milieu. Nous développons une pensée logique de l’ensemble, du moins nous trouvons une logique à tout cela et c’est justement ce qui guide nos pas : nous agissons en fonction.
Ce que tentent nombre de managers est de rassembler les acteurs dans une logique commune, une vision partagée et tout le monde pense, moi-même compris qu’ils ont raison. Seulement la manière dont ils s’y prennent parfois peut laisser quelques doutes et regrets. Ils développent des cultures d’entreprise, fondées sur un système de valeurs incontournables, au service d’un objectif commun. Celui-ci s'avère parfois tellement complexe que le dirigeant lui-même a du mal à le présenter. C’est ce que j’ai rencontré chez un dirigeant d’une grande entreprise bancaire en réseau. « Nous avons douze valeurs socles qui soudent l’entreprise, mais mes cadres ont du mal à les propager. C’est pour cela que nous faisons appel à vous ». Je lui demandais de me les dire. Il me tendit un document, m’indiquant qu’elles étaient dedans. Gardant sans le lire le document fermé dans mes mains, je reposais ma question. Le patron regarda un court moment le document dans mes mains, puis levant les yeux avouant sa gêne, il me dit : « OK, on va revoir ça… Vous avez une méthode ? ». Nous avons travaillé pour réduire et restructurer les valeurs-même jusqu'à ce qu’elles soient immédiatement compréhensibles et mémorisables.
Dans le déploiement d’un plan de communication, il est assez rare mais très heureux que les managers construisent leur campagne, leur plan de communication en tenant compte de ce que les collaborateurs pensent déjà. Dans sa théorie des représentations sociales, le psychosociologue Serge Moscovici indiquait qu’il était bien plus simple d’introduire une représentation nouvelle, une image de quelque chose, là où il n’y avait rien encore sur le sujet. Il insistait sur le fait que de transformer une représentation déjà installée relevait de la quadrature du cercle. C’est malheureusement pratiquement toujours la seconde condition que nous rencontrons dans les organisations. Il y a toujours une idée précédente, une trace d’une autre expérience, d’un précédent projet ou changement qui fait point d’appui à l’idée nouvelle. L’introduction et l’ancrage d’une nouvelle vision s'avèrent alors délicats. Il s’agit plus d’une transformation que d’une installation. Par prudence, nombre de managers préfèrent poser la vision à minima, la réduire à sa plus simple expression ou l’ajuster aux croyances locales, en la transformant un peu.
Ceci m’a toujours semblé être une erreur. Traduire c’est trahir, dit un proverbe italien. Il me semble mieux adapté de construire la nouvelle vision en l’ancrant justement sur les représentations existantes chez les collaborateurs. Communiquer commence donc toujours par un long temps d’écoute qui sera aussi pour le manager le temps pour se donner à voir. C’est là une démarche "facilitante" pour le reste de la démarche.
Il me souvient de ce directeur d’établissement de tri postal nouvellement nommé et arrivé sur site à qui sa hiérarchie avait fortement indiqué qu’il devrait tout d’abord « serrer des louches dans les travées ». C’est ce qu’il fit et retourna dans son bureau. On peut imaginer le dialogue suivant dans les travées de tri :
-       C’est qui, ce type ?
-       C’est le nouveau directeur…
-       D’où vient-il ?
-       Du centre de tri de X…
-       Celui qui a fermé ?
-       Oui…
-       Alors il vient fermer notre centre ?...
Et le personnel se mit en « grève sauvage » (immédiate et sans préavis), protestant contre les intentions supposées du nouveau directeur. Il s’agit donc bien de la co-construction des représentations de « qui est le manager » et du « projet exact dont il est porteur », sur les représentations des collaborateurs. Ceci est déterminant pour l’engagement de chacun dans l’action et au travail. De fait, la manière de diriger est tout à fait secondaire, et cependant elle relève exactement de la même procédure d’écoute et d’ancrage.
Les acteurs ont besoin d’une vision claire qui guide leurs pas. Mais ils ont aussi besoin d’une vision sure. Pour cela, le manager devra donc clairement incarner cette vision. De là, chacun saura construire sa posture appropriée, adaptée.
J’ai vu des managers communicants s’emparer de la problématique avec une attention réelle aux postures de leurs collaborateurs. Ceux-là ont réussi. J’ai croisé aussi des managers, patrons d’institutions importantes, qui avaient compris l’importance de communiquer mais pas celle de l’objet à communiquer : la raison d’être, la vision d’avenir. Ils ont en effet beaucoup communiqué développant des outils originaux, passant beaucoup de temps auprès des gens à expliquer et expliquer encore, répondant à nombre de questions. Ce que j’ai pu apercevoir, c’est le trouble qui occupait les pensées des collaborateurs. 
De quoi parlait donc vraiment ce manager ? Si la vision n’était pas totalement claire, et même très travaillée chez lui, elle ne pouvait pas clairement passer. De plus ce dont ont témoigné ces collaborateurs est d’avoir aperçu un double comportement chez ce type de manager, partagé entre le désir de plaire, le désir d’emporter avec lui tous ces gens et l’intérêt pour le projet final, l’objet du travail, la véritable raison d’être de l’organisation. Ce dernier objet n’étant pas "travaillé" et peut-être même peu digne d’intérêt pour le manager, il apparaissait flou, lointain et certainement tout à fait secondaire. La démarche de communication était donc, à ce titre-là, ratée.
Dans ces cas-là, l’engagement des collaborateurs est difficile. Que font-ils pour compenser ? Ils vont habituellement chercher leur raison d’être dans les valeurs, celles qui les relient localement à leurs collègues, et dans leurs pratiques métiers, celles qui les identifie dans l’organisation. Nous ne sommes alors pas loin de retrouver les oppositions de groupes dont parle Michel CROZIER dans son étude des ateliers de la SEITA (« Le phénomène bureaucratique », Essais, Point, 1964). 

11 - L'évolution des connaissances et des compétences.
Chaque fois que nous évoquons le sujet de l’évolution des connaissances et des compétences nous pensons à la formation. Nous l’avons tellement intégré dans nos représentations que nous avons créé des services de formations et autres services de développement des compétences. Les systèmes les plus aguerris en la matière que l’histoire nous rapporte sont les systèmes d’apprentissage de type compagnonnique. Ils ont régi des générations d’artisans.
Il me souvient d’un paysan, ami de mon père, qui était l’objet de toute mon admiration de gamin. Cet homme connaissait tout des plantes, de leur utilité culinaire, pharmaceutique, technico-pratique et autres. Ainsi, il m’indiquait comment les boules de résine qui perlaient sur l’écorce des cerisiers servaient à fabriquer des vernis, comment telle herbe dite sauvage allait me débarrasser de mes verrues, comment elle servait aussi à laver le linge en la mélangeant à de la cendre, etc… Il se trouve que ce haut personnage savait à peine lire et écrire, qu’il n’avait jamais suivi de formation ni d’apprentissage quelconque d’aucun maître particulier. Bref, il était socialement considéré comme un paysan inculte. Et pourtant, que de connaissances, que de richesses emporta-t-il avec lui dans sa tombe…
Le développement des compétences et des connaissances, indispensable aujourd'hui dans l’évolution de nos organisations, voire seulement pour leur pérennité, ne passe donc pas forcément par de la formation. Et pourtant combien de managers tentent-ils de résoudre les dysfonctionnements de leurs ateliers et services par l’envoi en formation de leurs collaborateurs ? Effectivement, ce n’est plus là une panacée. Il ne s’agit plus de dispenser des informations pratiques mais de développer des savoir être, des postures, des intelligences. Il nous faudra donc repenser totalement nos systèmes de développement des connaissances et des compétences à l’aune de ce que nombre d’entre nous font déjà ou de ce que l’histoire nous a laissé comme pratiques et moyens.
Aujourd'hui, combien d’entre nous questionnent-ils la toile à la recherche d’informations particulières ? …et nous les trouvons. Tout est sur la toile ! Aujourd'hui, combien d’entre nous prennent-ils conseil, information, directement auprès de collègues référents à nos yeux ?... et ça marche. Les connaissances sont très évolutives et très partagées dans les réseaux de collègues. Combien d’entre nous montrent-ils à qui le demande comment nous utilisons mieux ou autrement notre Smartphone, telle ou telle application sur nos tablettes ? …et tout le monde trouve cela aussi normal qu’utile, et en plus ceci est vécu comme un partage, une bienveillance, une qualité de lien social. Les modes de développement des compétences et des connaissances sont aujourd'hui très diversifiées, ultra rapides et pragmatiques. Les informations sont volatiles et les compétences pratiques. La place est donc au pragmatisme, plus à l’académisme.
Par ailleurs, le besoin de monter en compétences et en information est de plus en plus important. Alvin Toffler écrivait dans son ouvrage « Guerre et contre guerres » (Fayard, Paris, 1994) que la plus importance des compétences attendues des collaborateurs était leur qualité d’apprendre à apprendre. Les métiers et la manière de les exercer bougent si vite qu’une compétence non utilisée est obsolète après deux ans. « La nécessité de se former est continue » affirment certains DRH. Mais il s’agit seulement de la capacité à développer et augmenter connaissances et compétences. Elles s’apprennent désormais au contact de la réalité sociale. Rester jeune aujourd'hui, c’est continuer à apprendre. Il arrive même que des chefs de services ne savent pas réaliser ce que leurs collaborateurs font au quotidien. S’il n’y avait pas vraiment d’effet Peter possible dans le compagnonnage et l’artisanat (l’atteinte d’un niveau d’incompétence dans l’ascension professionnelle), il est très présent dans les grandes organisations.
Dans ces conditions, notre évolution dans les compétences et les connaissances n’appartiennent plus à une démarche distincte dans nos métiers mais à notre fonction même de collaborateur et d’entrepreneur, à tel point que le collaborateur devient, par la singularité de son développement, un prestataire interne de l’entreprise.

à suivre  : Management 8 - L'accompagnement interne et la puissance systémique de l'évolution

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 1er mars 2016


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