mardi 2 février 2016

Management 3 - Logique de corps, de réseaux et stratégie de non guerre

Ainsi donc, pour poursuivre cette approche compréhensive du management des personnes et des projets, je vous propose que nous considérions quatorze concepts* que nous allons aborder au cours de cette nouvelle série de neuf articles. Leur réalité traverse l'histoire humaine et qui ont accompagné et accompagnent encore le management des organisations. Nous allons tenter de voir leur incidence sur l'évolution de la dynamique des organisations, leur profonde réalité actuelle et leur réelle puissance. Nous piocherons quelques exemples dans les organisations territoriales, relevés au cours d'une longue observation de terrain. Si des conclusions apparaissent, elles s'imposeront alors d'elle-même.

3 - La logique de corps et de réseaux
Comme l’on dit que les loups chassent en meute, les anciens de grandes écoles constituent des réseaux de soutien, pour certains efficaces. Les agents des grandes collectivités voient arriver aux postes de direction et dans les équipes de directions générales des administrateurs juste sortis de l’INET, école territoriale d'administration. Après un stage, ils viennent s’aguerrir au commandement, à la gestion et au management territorial. Ils débutent une nouvelle carrière pour laquelle un administrateur plus ancien vient de lui offrir une fonction opportune, voire un marchepied.
Anciens et nouveaux administrateurs se reconnaissent comme appartenant au même corps dont le tutoiement est un rituel ordinaire. L’appartenance à ce corps de gouvernants ou promis-gouvernants se formalise dans des rites d’appartenance et de reconnaissances dont témoignent le mode vestimentaires, le mode d’expression, voire même la logique de raisonnement binaire, ses modes de pensée gestionnaire et structurant, mais comme partout ailleurs, ce corps-là connait aussi ses dissidences. On y trouve en commun des valeurs, des postures physiques et situationnelles, des éléments de langage. On y pratique le déjeuner en commun, le diner rituel, le partage de situations, de dossiers et de points de vue dans des points de rencontres informels et des conversations impromptues. On se visite, on s’invite et se rencontre parfois juste pour signifier un groupe dans le corps, ou des affinités plus affirmées. Toutes ces personnes développent avec singularité une pensée et une identité communes. Comme chaque groupe, ceux-ci comptent leurs moutons noirs, dissidents dont la fonction est aussi de réaffirmer le groupe.
Nombreux aux postes essentiels ou clés, ils sont immédiatement identifiés et repérés tant par leurs pairs que par l’ensemble des agents de la collectivité. Ces nomades, par leur corps constitué, renforcent leurs différences d’avec les sédentaires, lesquels les regardent comme des gens « hors-jeux », hors compétences et hors culture. « Ils croient tout savoir et décident de tout sans écouter personne, pas même ceux qui bossent là depuis des années et des années. Ils sont hors sol. Ils enfoncent avec gloire des portes ouvertes ou pondent des stupidités qu’il faut ensuite rattraper » (sic). Bref, ils ne sont pas les bienvenus. Fortement critiqués, ils supportent logiquement assez mal cette situation d’ostracisme dont ils s’arrangent en renforçant mécaniquement l’esprit de corps. C’est le développement d’un cercle vicieux qui va favoriser le développement d’un certain nombre de conséquences peu aperçues.
Les protagonistes ne se vivent pas à l’intérieur du cercle de la même manière. Pour eux le corps est aussi une contrainte. Comme l’exprimait Abaham Maslow en 1954, dès lors que l’on a résolu son besoin d’appartenance à un groupe, que l’on s’y sait intégré, nous n’avons d’autre exigence que de s’en distinguer, de s’en particulariser, de s’en singulariser. Le groupe représente donc aussi une contrainte réductrice de personnalité, de latitude à l’action. La pression de mise en conformité est bien là. Tout groupe constitué a une forte propension ordinaire à le faire. Rituels et liturgies internes ont cette fonction. Je parle de liturgies internes parce qu’il est bien aussi question de dogmes et de mode de pensées. Les personnes les plus critiques qu’il m’a été donné d’interviewer sont des administrateurs à propos de leur propre corps. Ceux-là avaient le verbe particulièrement aiguisé à propos justement de respect de valeurs, de manière de penser et de faire corps autour de conceptions singulières. Par exemple, durant de nombreuses années, le mode gestionnaire était le seul qui avait droit de cité dans la culture managériale des administrateurs. Le monde a changé. Aujourd'hui la formation prend en compte certaines évolutions sociétales, notamment l’humanisation des rapports de management (on verra par ailleurs que ceux-ci peuvent aussi avoir une incidence perverse). Ainsi assistons-nous dans le système de pression que constitue un groupe « menacé », comme par exemple critiqué, une certaine guerre des valeurs, ces valeurs mêmes qui indiquent où se trouve la vérité, la juste démarche, le vrais monde du management.
Bien évidemment, si les valeurs à l’intérieur d’un groupe peuvent faire l’objet d’oppositions, de divergences, signaler l’émergence de déviances, elles sont un système d’oppositions identitaires entre les groupes. Ainsi, les cadres administrateurs issus de la promotion interne (processus modifié récemment par l’introduction d’un concours ou examen) revendiquent des valeurs d’engagement, de pragmatisme et de bienveillance dont leurs parcours témoignent. Ils opposent ces valeurs au groupe d’administrateurs issus de la formation INET comme un indicateur de supériorité professionnelle, lesquels le leur rendent bien en les considérant comme « pas réellement administrateurs » et tendent à les isoler de leur groupe, leur refusant parfois jusqu'à la reconnaissance de corps.
Ces systèmes d’appartenance, habillés de leurs valeurs de référence, sont défendus avec force parce qu’ils renvoient une explication de soi dans le monde, une raison d’être. Ils participent ainsi à une certaine compréhension de soi dans le monde. Etre administrateur, c’est faire partie de l’élite intelligente et dirigeante justement parce qu’elle est intelligente. La place dans l’organisation trouve dans l’imaginaire collectif une justification logique mais peut-être pas réelle. L’élite dont ils font partie est composée des meilleurs puisqu'elle est l’élite. Donc les membres qui la composent sont dotés de qualités et compétences supérieures. C’est là un système de croyance que la pratique dans les organisations vient renforcer.
Parmi ces pratiques dans la vie des organisations, il y a la réputation laquelle fonctionne sur un système d’adhésion des membres du collectif comme une construction identitaire collective ou une gestion de l’image de soi.

4 - La stratégie culturelle des "non guerres"
Si l’on voit se développer des conflits durs dans nombre d’organisations, on voit aussi se développer des démarches larvées, discrètes pour résoudre des tensions, des oppositions de principe et des conflits d’intérêts. La culture de la violence virile ordinaire, cet ancien mode ou rituel de résolution de problèmes, disparaît. Ceci produit plus de blessures que de résultat efficient. Que cherchent les acteurs ? Je crois que c’est avant tout de l’efficience à moindre coût. Or, la violence génère des coûts incalculés et des résultats reproduisant les germes de la guerre qui a précédé. Ainsi, les violences portent les germes des violences suivantes et leurs couts, qui peuvent être exorbitants, ne sont pas désirés.
On voit alors se développer de nouvelles postures policées que certains pensent issues de la culture anglo-saxonne. Ces nouveaux modes de résolution de conflits d’intérêts ne sont pas moins définitifs mais font privilège des formes culturelles bourgeoises de l'évitement et du moindre mal au dépend parfois du fond. Ce mode relationnel préfère le contrat ciselant les rapports à venir dans une forme d'entente cordiale même si elle est parfois amorale. Il suffit d’en convenir et de s’y tenir. Voilà la règle.
Ainsi, il n’y a plus de guerre, plus de morts sur le champ d’honneur, plus de blessures honorables, plus de revanche à prendre et surtout plus de « perte de temps ». Le contrat est rapide, immédiat, définitif, bien que la négociation puisse être longue et les accords révisés.
Ainsi les ententes moins réglementaires sur les marchés viennent mettre fin à des affrontements économiques rudes. Des alliances même contre nature viennent lier des intérêts personnels au plus haut des pyramides institutionnelles. Des marchés complexes viennent structurer ces accords souvent secrets. Ce qui est surprenant c’est le développement de cette pratique du contrat dans un très grand nombre d’organisations. Vu de l’extérieur, tout est lisse et serein, comme s’il valait mieux un mauvais accord qu’une longue guerre où chacun pourrait perdre plus. Mieux vaut maîtriser peu que subir trop…


à suivre la semaine prochaine : "Management 4 - Intérêt personnel ou collectif - Stratégie de conquête ou de progrès"

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 2 février 2016


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