mardi 19 juillet 2016

"Aimes et fais ce que voudras"

La doctrine (augustinienne) gravée au fronton de l'abbaye de Thélème, nous précise cet humanisme épicurien, voire hédoniste de Rabelais. Utopie d'un jour pour une espérance toute actuelle. Cette philosophie libertaire et humaniste, avec ses accents de jouissance et de plaisirs, ne détonnerait pas dans notre ère sociétale présente. Elle semble même constituer une réponse pertinente aux quêtes actuelles. Je dirais même qu'elle traverse la psychologie positive, cette science du bien-être qui se développe à grande vitesse aujourd'hui comme une psychologie de la résilience. 
Il ne s'agit donc pas dans cette invitation rabelaisienne d'un abandon de soi aux pulsions des sens, à leurs gourmandises, mais d'une construction de soi dans l'action, d'une réalisation responsable. Il s'agit de voir et comprendre ce qui donne sens à sa vie et de s'en nourrir. Le bien-être n'est pas une finalité mais le véhicule du succès, de la réalisation, de l'accomplissement, de soi et des œuvres. Il s'agit de quitter l'enfermement dans lequel nos conditions sociétales nous maintiennent, et les douleurs dépressives qui vont avec. Il ne s'agit pas de marcher sur les pieds de tout le monde, mais de prendre son temps, de savourer et contempler.
En fait, quelques études canadiennes (cf. Robert Waldinger) nous indiquent que nous préférons largement avoir plus de temps libres et de relations amicales que de pouvoir et d'argent. L'essentiel n'est donc pas dans la possession des éléments matériels mais dans la réalisation de soi. Si Abraham Maslow l'a mis en 1954 au sommet de sa pyramide des besoins, considérons alors qu'elle est le bien le plus précieux auquel nous aspirons. C'est effectivement tout à fait de cela dont il s'agit. Cependant, quel management dans nos organisations le prend en compte.
Le management taylorien et toute l'approche de l'école classique (organisation scientifique du travail) ne considère que les deux premiers niveaux de la pyramide de Maslow, ceux dont Frederick Herzberg dit qu'ils sont des besoins normaux et fondamentaux : si je les ai, c'est normal et si je ne les ai pas, je rouspète vivement. Il n'y a dans la satisfaction des besoins matériels et de sécurité qu'une nécessité de base et donc rien de motivant : c'est la contrepartie du contrat social de travail. Il s'agit, dans un rapport client/fournisseur, de la contrepartie normale contractuelle et ordinaire du travail fourni, de la prestation servie, de l'objet réalisé. Ici, point de bonheur ni de jouissance. Ce sont d’ailleurs, les points sur lesquels les syndicats ouvriers travaillent et revendiquent : la base normale des conditions de travail. Or, il se trouve que ce type de management reprend force et vigueur dans un contexte économique contraint, de récession des gains pour les entreprises et organisations. Dans la difficulté, le monde se radicalise. C'est bien le cas ici.
Le management humaniste, qui trouve son origine dans le courant de l'école des relations humaines (cf. les travaux d'Elton Mayo en 1932 et les apports de Hyacinthe Dubreuil en 1934), montre que ce qui fait la productivité d'une organisation est le ressenti de considération de ses acteurs. Ceci se traduit par un engagement supérieur produisant une qualité de réalisation augmentée. Les entreprises qui s'en sont inspirées ont développé une efficience tout à fait remarquable, les faisant en même temps quitter la zone rouge de leur bilan financier. C'est tout à fait ce que les chercheurs Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent dans leur ouvrage "Liberté & Cie" (Fayard 2012). 
Paradoxalement, ce sont les employés et ouvrier, habitués à jouer l'évitement des soucis et des problèmes, qui sont les plus hésitants à passer le Rubicon du management. Il y a quelque chose de l'apathie culturelle due à l'idée qu'ils n'auraient pas la main ni les moyens de changer le monde. Bien sûr, si le patron s'engage en bon leader, les collaborateurs comprennent vite l'avantage du plaisir de l'autonomie et de l'engagement. C'est là aussi une caractéristique de fond des alternants culturels : engagement total et autonomie fertile. Cependant, si le patron n'est pas dans cette bonne démarche, qu'il produit un management taylorien et mécaniste, les collaborateurs se conforment et réduisent leur activité, leur vie étant dès lors ailleurs.
Pourtant, ces collaborateurs ont dans leurs mains les moyens de leur bien être, de leur réalisation personnelle, de la qualité de leur travail. En termes de développement et de prise de pouvoir, je pense aux travaux éminemment efficaces et reconnus du sociologue Saul Alinsky dans les années soixante-dix aux USA (cf. "Le manuel de l'animateur social", Point Politique, Paris, 1976, et "Pour une action directe non violente", Point Seuil, Paris, 1980). Mais allons plus loin ! Individuellement et personnellement, chacun peut faire son chemin autour de cette injonction rabelaisienne "Aimes et fais ce que voudras" comme une méthode de vie, un carpe diem d'efficience.
Il faut juste savoir que le management est interactif et qu'il n'est donc pas la propriété ou l’apanage des seuls managers, dirigeants ou encadrants. Il est aussi la propriété de la partie complémentaire, l'autre coté de la pièce de monnaie, l'alter-acteur du management : le collaborateur. Il faut regarder comment les alternants culturels agissent et l'effet qu'ils ont sur les organisations pour comprendre comment s'y prendre, comment pratiquer la "part ouvrière" du management. Il nous faut comprendre que le travail appartient à ceux qui le font, pas à ceux qui le dirigent. Et si le plaisir est producteur d'efficience, alors épousons-le. Il est notre meilleur atout pour tous et chacun. Ce qui fait la liberté de l'humain est qu'il n'a pas besoin d'attendre d'ordre ou d'indication pour rendre le monde meilleur.

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