mardi 9 février 2016

Management 4 - Intérêt personnel ou collectif - Stratégie de conquête ou de progrès

Poursuivant cette approche compréhensive du management des personnes et des projets, après un regard sur les logiques de corps et de réseaux, puis sur le développement des stratégies de non-guerres pas forcément pacifiques, je vous propose cette semaine un regard sur des comportements plus singuliers, ceux autour de l'oppositions des intérêts personnels et collectifs, ainsi que sur l'oppositions entre les stratégies de conquêtes récurent dans les systèmes bureaucratiques et celles de progrès bien différentes et courants chez les alternants culturels.

5 - Intérêts personnels et intérêts collectifs
Nous ne sommes plus dans une société où la violence et les pressions font forcément l’obéissance. Le ralliement se fait sur des questions d’envie, de motivation, d’intérêt. Ainsi, la dynamique d’un collectif repose sur la perspective de réalisation de « projets d’intérêt » comme la réalisation de soi, quelques gains matériels ou de notoriété, des avantages marginaux, une valorisation personnelle, le plaisir de faire et d’apprentissage, et par écho l’idée d’une reconstruction d’image personnelle, de référencement, etc. Les désirs individuels et les attentes en creux, c’est-à-dire non exprimées, voire peu conscientes, ont besoin de trouver un ancrage pour imaginer se réaliser. Ils le trouvent dans le projet collectif, lequel peut être projet d’entreprise ou de service. L’intérêt n’a pas besoin d’être commun. C’est le réceptacle qui nécessite de l’être, comme un « pot commun », de manière à attirer et accueillir ces attendus personnels et individuels. Par exemple, vont se retrouver dans un projet de changement managérial dans une direction d’une institution publique, l’agent désireux de ne plus subir de manager autoritaire aux oreilles bouchées, le technicien qui prend plaisir à « bidouiller » dans les machines et les logiciels, le manager qui ne veut plus subir la pression hiérarchique, le chargé de mission en quête d’autonomie ou de reconnaissance, le chef de projet polarisé par le type d’action à conduire, etc. Ensemble, ils sont mus par une envie partagée mais pas commune. Le projet est bien le réceptacle de leurs envies, de quelques-unes de leurs attentes et ils ont l’idée que là, ils pourront aller vers leur but personnel. La reconnaissance entre eux de ces envies fait lien tribal. Il en ressortira une image d’intérêt en creux du projet qui fera office de ralliement.
Il n’y a pas dans les organisations de véritable intérêt collectif. Il y a des actions dans lesquels les participants, les acteurs impliqués ou concernés investissent leurs intérêts propres, projettent qu’ils vont les y réaliser, assouvir. Cependant, l’idée de l’intérêt général, ou collectif, agit comme « le panache blanc d’Henri IV ». Il est une formalisation de l’objectif alibi, celui que tous peuvent nommer comme la raison d’être là. Il pourra être agité comme raison d’être des actions confiées ou demandées à chacun et chacune. Il pourra être agité comme le juge de paix sur la régularité des conduites individuelles, et donc aussi, il pourra être la pierre d’achoppement de conflits internes. Je pense, par exemple, à la notion de service public qui renvoie à une posture valorisante et « réalisante » pour chacun des participants. Ce qui est premier, c’est bien la réalisation de l’image personnelle dans une fierté de soi. Pas le service en tant que tel, soit-il public.
On comprend alors que les postures des acteurs sont déterminantes dans la dynamique collective, bien plus que l’intérêt dit commun. Il s’agit donc d’un ancrage de l’intérêt personnel dans le projet ou l’action collective. La qualité de la posture individuelle est donc le socle de la dynamique collective. Regardons alors quelques exemples.
Un « consommateur post-moderne », dans l'entreprise, ne peut pas s'investir et trouver de l'intérêt dans une quelconque production, sur l’idée de sa qualité ou le projet de l'œuvre à réaliser. Son désir de « jouissance », comme aurait pu l’indiquer Lacan, le mets dans une urgence immédiate et dans un focus local tel qu’il est imperméable à la projection et à la distanciation. Il est dans une perspective de consommation hic et nunc. Aucun projet ne se prête à ce type de posture. Il est donc logique que ce type d’acteur, ne trouvant pas projet à son désir, entre dans un processus de frustration, de souffrance au travail pour lequel il développera un système de défense, lui aussi immédiat et local. Il deviendra peut-être un râleur de service et se rapprochera d’autres ayant, inconsciemment ou pas, opté pour la même posture. Nous aurons là une tribu résistante à « tout ce qui n’apporte pas une jouissance immédiate ».
Un « rationnel moderne » trouvera un écho à son mode de penser dans des organisations structurées aux procédures bien modélisées, où la répartition des rôles sera claire et distincte. Il se reconnaitra dans une raison d’être claire et affirmée de chacun et du service, de la direction, voire de l’institution. Ce n’est pas le projet lui-même qui sera suffisant à son investissement mais la forme qu’il prendra. Le même projet mal défini, mal porté, peu structuré produira chez lui un doute certain voire une certaine répulsion.
Il n’est pas indispensable de s’occuper de la motivation d’un « alternant culturel », ce créatif pragmatique et « réseauteur » qui prend son temps. Il est déjà en action. Il a pris des contacts. Il a reconnus nombre d’acteurs potentiellement utile à son projet personnel ou porteurs de projets intéressants. Il est déjà en train de construire les modes de faire nécessaires. On ne « motive » pas ce type d’acteur. Comme tout un chacun, il a ses propres motivations pour se lever le matin et venir au travail. Pour sa part, il n’attend personne et l’entreprise, l’organisation, est un terrain de jeux. Il entreprend. Il projette et mets en place. Il prend tout son temps. Il a bien compris qu’on ne construit pas seul. Il assoie son projet sur les compétences qu’il rencontre et non l’inverse. Il participe à d’autres projet sur lequel il est sollicité ou pas, et ainsi développe et fait vivre son réseau. Il avance, avec ou sans vous.
Nombre de managers s’interrogent sur la problématique de la motivation, comment y répondre au mieux, en trouver les leviers et les outils. On comprend là que cette problématique n’appartient pas au manager seulement mais à chacun des acteurs invités à participer, concernés ou impliqués. La motivation est dépendante des postures d’acteurs, pas d’une mécanique centrale au projet. C’est là une erreur source prolixe de frustrations sur laquelle s’usent bien des managers.

6 - Stratégies de conquêtes et stratégies de progrès.
Nous connaissons, dans la nature, des systèmes de prédation (le lion mange le gnou) et des systèmes de coopération (le requin et le poisson pilote, l’anémone et le poisson clown). Appliqués dans les organisations humaines, elles sont porteuses de stratégies distinctes. Pour les premières il s’agit de la conquête des biens, des savoirs et des territoires, et pour les secondes, il s’agit plutôt de construction commune d’œuvre, de progrès sociaux, techniques et méthodologiques.
Les organisations bureaucratiques actuelles sont plus occupées par la culture mécaniste (organisation scientifique du travail) que par la culture organique pariant sur les forces du vivant (Ecoles humaniste de management). La première culture se trouve plus naturellement liée aux systèmes de prédation. Elle produit le développement de stratégies de conquêtes dans un combat de chefs. Quant à la seconde, liée aux systèmes de coopération, elle tend à produire une stratégie de développement et de progrès dans une émulation des experts.
Nous avons observé qu’il n’est pas incompatible de développer des stratégies propres à une organisation dans une autre. Ainsi, des services et directions dépendants d’organisations bureaucratiques peuvent développer des stratégies de coopération, passant pardessus les structures et réglementations organisationnelles. Ainsi, le député maire de la ville d’Issy les Moulineaux, indiquait, lors d’une de ses interventions au CESE, comment via les TIC il conversait directement avec le maire de Rio de Janeiro par-dessus les états et leurs représentants.
Autant les stratégies de conquêtes reposent sur une priorisation (objectifs et enjeux) de territoires, de propriétés et de pouvoirs, autant les stratégies de progrès reposent sur une priorisation (objectifs, enjeux) d’une œuvre à accomplir. Comme ces stratégies ne sont pas incompatibles, on peut voir, en variant ou échangeant les objectifs, des stratégies de coopération et de développement se superposer à celles de conquête. C’est, me semble-t-il, le propre des réseaux mafieux et extrémistes. C’est aussi de ce mélange que vit l’économie libérale.
Ainsi des constructions en mode projet, sensé se tourner vers l’œuvre à accomplir, peuvent répondre à des démarches de conquêtes ou en être l’objet. C’est, par exemple, le cas dans les phénomènes d’instrumentalisation. Mais des éléments singuliers inattendus viennent influencer la mécanique et ses rouages. Je pense à la conduite d’un projet de réorganisation. Tous les acteurs impliqués et concernés avaient été invités à s’exprimer sur la manière de conduire la démarche. Or, la logique métier rendait incompréhensible l’éclatement prévu de certaines fonctions. Les activités de compétences particulières, liées à une professionnalisation, ne pouvaient être exercées par d’autres acteurs. Il a fallu imaginer des autorisations spéciales pour rendre faisable la réorganisation, mais les acteurs récipiendaires de la compétence ne le voyaient pas d’un bon œil, tandis que les acteurs lâchant cette part d’activité y trouvaient un avantage confortable. La posture autoritaire des dirigeants, bien qu’ils pensaient y avoir mis les formes, parce qu’ils ne voulaient pas reculer sur la démarche, a rendu ce changement inopportun. Un accompagnement plus souple en aurait fait une opportunité, voire un outil de changement. L’approche de ces éléments singuliers, la manière de les considérer, en fait des contraintes ou des éléments de réponses ou solutions.
Ainsi, la variable « temps » est toujours présente dans les commandes et appels à projet. Non seulement le commanditaire pose la contrainte des dates comme faisant partie de la commande mais aussi les chefs de projets et autres contributeurs posent toujours la question des dates afin d’être assurés de l’état de leurs latitudes dans la gestion des contraintes et autres faisabilités. Cependant qu’est-ce qui commande le temps ? Dans la plupart des cas, il ne s’agit que de projection, voire peut-être seulement de peurs. L’objectivité de la contrainte de date, bien qu’elle soit souvent celle de l’attente du client ou bénéficiaire, n’est parfois même pas donnée (la fonction publique comme tout système bureaucratique a cette habitude de la procrastination). Alors que l’on considère la date comme faisant partie de la commande, faisant partie des charges contextuelles, elle est jetée techniquement dans l’escarcelle du réalisateur, du chef de projet et de ses contributeurs experts.
Si une pression est mise sur la date, celle-ci est accompagnée de contraintes, de compressions de phases, de pressions à la réalisation. Et nous savons que la pression crée le risque, voire l’incident, au pire l’accident. Le projet est donc promis dans un temps trop court pour rentrer dans les contraintes de temps de réalisation et de livraison. Ces compressions du temps génèrent du risque qui, quand l’incident survient, génère des retards. Le paradoxe est donc que plus un projet est promis tôt, plus il arrive tard. Si nous laissons aux experts et chefs de projet de donner le temps réel de la réalisation, il n’y a alors que très peu d’incident et donc très peu de retard. Preuve en est que la variable temps n’appartient pas à la commande mais à la réponse.
Alors pourquoi la variable temps est toujours déterminée par le commanditaire ? Parce qu’elle est, non seulement un marqueur de pouvoir à moindre frais (le client est roi), mais aussi un moyen et un prétexte à exercer un pouvoir sur la réalisation. Et pourtant, mis à cet endroit dans la construction du projet, nous comprenons bien les dysfonctionnements que cela produit. « Oui, mais si nous laissons la question du temps gérée par les réalisateurs (chefs de projets), ils feront n’importe quoi ! ». Ah bon ? Voilà une perception bien taylorienne de l’acteur ! Voilà aussi une transition toute faite vers le sujet suivant.

à suivre la semaine prochaine : "Management 5 - Culture mécaniste ou organique"


Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 9 février 2016


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