mardi 1 décembre 2015

La technocratie du bien-être et de la libération

La question du bien-être de ses collaborateurs au travail apparaît dans nombre de propos, articles, publications et discours, comme la panacée du management. Approche critique des MOM21 et SOL où les membres recherchent la technique qui va permettre de se libérer des contraintes bureaucratiques et organisationnelles lourdes, avec et pour le bonheur des acteurs. On recherche parmi les pairs ceux qui seront experts de la démarche de libération... Paradoxe épouvantable. Le sociologue clinicien Vincent de GAULEJAC se méfie justement de ces démarches paradoxales qui font du bonheur au travail une obligation sociale, la signature du progrès dans une multiplication d'engagements personnels. Il en montre la perversion et le paradoxe, l'aspect même totalitaire et voire pervers. Mais sur quoi repose cette démarche quasi évangélique ?
Elle prend racine dans la structure des organisations. Là où sont les contraintes, il y aurait  donc quelque chose à libérer. Revenons à la catégorisation des organisations d'Eugène ENRIQUEZ. Il nous donne à voir l'organisation charismatique à l'italienne, l'organisation bureaucratique à la française, celle technocratique à l’allemande et la coopérative à l'anglo-saxonne. Il nous indique comment, pour chacune, la culture façonne les rapports sociaux et entrent dans la structure, y important les fantasmes, les peurs et les croyances qui l'animent dès lors. De fait, ce ne serait pas des contraintes que nous libéreraient les démarches nouvelles, mais des fantasmes qui les habillent et les accompagnent, soit de l'image de la contrainte. Ceci ne veut pas dire pour autant que les contraintes y seraient seulement fantasmatiques. Mais promouvoir le bonheur dans l'organisation relèverait donc d'un nouveau "relégarer" avec toutes les valeurs morales et les liturgiques dédiées qui  habituellement l'accompagnent. Nous trouverons aussi dans ces "relégarer" les "plus royalistes que le roi", les "fou de dieu" et autres fanatiques de la nouvelle voie. Oui, cela relève du fait religieux.
Il nous est apparu intéressant d'ajouter à la typologie enriquienne l'organisation en réseau dont parle Franca MANOUKIAN et qui me semble se relier quasi naturellement à l'émergence de la culture alternante culturelle. J'en ai souvent parlé ici. Elle me semble effectivement relever de ses quatre valeurs émergentes : l'œuvre à construire, le pragmatisme, le travail en réseau et l'intemporalité. Il n'y a pas de messie dans cette approche, pas de gourou, pas de leader, pas de commandant, de dirigeant ni même de porte-parole. Il n'y a que des personnes (et pas des individus) empreints de leurs valeurs, de leurs passions, de leurs compétences, de leur histoire et de leurs expériences : des porteurs d'une intelligence en action. Il n'y a donc pas de place pour les "églises", ni même pour des "chapelles".
Ainsi donc, ce serait dans les organisations traditionnelles aux cultures historiques (diachroniques) que l'ancrage de ces nouvelles liturgies trouveraient une existence. Et donc, ces liturgies n'ont pas besoin d'apporter de réponse structurelle ni organisationnelles (bien qu'elles le fassent). Bien des démarches centrées sur la personne le font. "Le meilleur entraîneur, dirigeant, que nous connaissions est bien soi-même", nous indique Michel BERNARD, enseignant et consultant. Dans cette voie il propose de mettre en perspective quatre chemins personnels : 
1- se donner un cap professionnel, 
2- accueillir ce qui est se passe ici et maintenant, 
3- simplifier son environnement professionnel 
4- et cultiver la force de la bienveillance d’abord avec soi-même… pour la vivre avec les autres.
Cette approche nous fait penser aux quatre accords toltèques*, démarche éthique de développement personnel. Ces approches nous invitent à être meilleurs, et meilleurs acteurs de nos vies. Elles nous indiquent que nous sommes les premiers promoteurs de celle que nous voudrions. Elles peuvent ainsi jouer les "chevaux de Troyes" dans ces organisations traditionnelles pour l'accès aux nouveaux managements de libération.
Aussi, par ailleurs, nous entendons parler d'intelligence collective et nous sommes sollicité pour participer à des séminaires pleins d'exercices sensés nous apprendre à mieux la développer. J'ai comme un doute... Si nous faisons confiance à l'intelligence de chacun et à la capacité de chacun à se mettre en résonance avec son collectif, avec son environnement, pourquoi confisquer à ceux-là même que la démarche de progrès vise la capacité d'avoir leur intelligence à le faire eux-mêmes par eux même ? Effectivement, le fait d’enseigner est confiscatoire. Il instaure une rapport « sachant – apprenant ». Ne suffirait-il pas de "provoquer" la démarche ?... de solliciter les premiers pas ? ... de faire de simples accompagnements ? C'est ce qu'ont fait les patrons desdites "entreprises libérées" (Favi, Chronoflex, Poult et autres). Alors la démarche de "libération" ne peut être que celle d'un patron-leader-porteur de la nouvelle âme de l'entreprise, ce que Christopher BARTLETT et Sumantra GHOSHAL nomment la "philosophie d'entreprise", que nous traduisons simplement au quotidien par le "projet d'organisation", sa raison d'être.
Michel Colucci, dit Coluche, disait  que si les gens demandent du travail, en fait ils demandent seulement de l'argent pour vivre. Mais nous savons qu’avec cela, ils demandent aussi à être "incorporées" dans le "monde socialisé", à être accueillis dans le système social, à y avoir une place et une reconnaissance. Ils veulent "exister" dans une Agora institutionnelle, faiseuse de place et de lien social. D'autres volent ou ouvrent des commerces légaux ou illégaux, des entreprises morales et légales ou non. Il y a dans cette demande de travail un acte de socialisation auquel il me semble politiquement indécent de ne pas répondre.
Ainsi donc, nous nous trouvons face à un paradoxe typique de notre société actuelle. Tout le monde sait que nous ne pouvons rien faire sans la motivation des acteurs, que celle-ci passe par la prise en compte de leurs attentes, de leurs représentations du projet et surtout de eux-mêmes dans le monde, et pourtant les entreprises n’ont jamais lâché leur logique d’intérêt, de pouvoir et de territoires. Les patrons pensent encore que c’est eux qui décident et voilà que les acteurs leur échappent. Ils construisent leurs parcours dans leurs entreprises comme si elles étaient des terrains de jeux. Alors, les décideurs semblent renvoyer aux acteurs eux-mêmes leur propre responsabilité du bien-être au travail, de ce bonheur obligé. Ils ouvrent là la porte aux "religions du bonheur propre sur soi". Oui, le bonheur est devenu les nouvelles fourches caudines du succès des organisations : sans bien-être au travail, pas d’adhésion des acteurs aux projets, pas d’investissement individuel ; sans bonheur, l’entreprise est un mensonge alors qu’elle est aujourd'hui le principal lieu de socialisation. Il est insupportable et pourtant encore bien supporté qu’elle soit totalitaire et de pensée unique. Le bonheur est une condition obligée et contraignante. Pour que rien n’échappe aux décideurs et pour qu’ils le restent, la marche obligée vers le bien être est codifiée, normée, organisée : séminaires par ci, formations et stages par là. Nous voici en pleine technologie du bien-être. Bien des reportages nous en montrent les limites et les dérives. Mais est-ce bien ça l’essentiel ?
Les entreprises qui veulent réussir savent l’importance d’une dynamique collective en leur sein, cohérente avec l’objectif et cohésive pour le collectif, que les deux sont antagoniques, que le succès repose sur l’équilibre de ces forces, que c’est sous la contrainte que naît l’innovation, pas dans les chaises longues. Les entreprises qui veulent se développer aujourd'hui savent aussi que le chemin passe par la simplification des structures, la responsabilisation des acteurs et donc le développement de leur autonomie fertile comme un passage obligé. La mise en place, que nombre d’associations nomment « libération », ne se fait pas sans douleur et prises de risques de part et d’autre de la ligne hiérarchique, laquelle tend à disparaître, là non plus pas sans douleurs ni risques. Oui, j’ai vu aussi des organisations cherchant les « procédures de libération », comme si la libération passait sous la contrainte de procédures prescrites, alors que ce qu'elle recherchaient vraiment était l'émancipation des collaborateurs pour libérer leurs énergies créatrices et contributives. Managers, il faut changer son regard sur les personnes et l'organisation.
Toute la société française me semble être préoccupée aujourd'hui par deux axes : le pouvoir et le territoire. Dans cette philosophie, les gouvernants façonnent des seconds couteaux au service de l'organisation dont la formation et le management les maintient dans une dépendance à la hiérarchie, à la structure. Ce sont ces deux axes qui par défaut font le sens de nos organisations et il me revient cette réflexion d'un collègue :"Tu ne connais pas les arcanes des relations de pouvoir de l'entreprise". Oui, bien sûr, je les connaissais mais je me refusais à entrer dans ces processus et systèmes de cours qui prorogent la dépendance. Oui, j'ai payé cher "pour voir" et j'ai vu... Il s'agit donc bien de changer le sens des organisations qui, au lieu de se regarder comme le "nombril du mode de fonctionnement" ont mieux à faire en regardant l'œuvre à construire, leur raison d'être, à savoir que chacune des œuvres a une fonction et une incidence dans le lien social, que l'œuvre de chacun apporte sa pierre à l’édifice commun, que celle-ci constitue aussi nos raisons d'être individuelles, voir personnelles, dans le collectif, la vie sociale. 
Ne parlons pas d'entreprises libérées dont le terme apparaît trop ambigu, mais d'entreprises émancipatrices, avec son double sens volontaire, car c'est bien là que managers et collaborateurs trouvent leur meilleur axe de "vivre ensemble" (management) pour le meilleur de leur fonctionnement : la meilleure contribution articulée des personnes.  Le projet d'organisation, dès lors, n'est que le réceptacle des envies personnelles de faire, d'agir et d'exister. Il ne s'agit absolument pas d'un quelconque intérêt collectif ou commun, cet alibi pour les soumissions volontaires, mais d'un terrain de jeux où les personnes expérimentées se retrouvent pour agir. Sumantra GHOSHAL écrivait déjà en 98** : "Les nouveaux patrons savent que leur objectif n'est pas de faire de l'argent mais de donner à leurs collaborateurs la fierté de travailler avec lui sur son projet. Les résultats viennent alors de surcroît".

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 1er décembre 2015



Miguel RUIZLes quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle, Editions Jouvence, Suisse, 2012

** Sumantra Ghoshal & Christopher A. Bartlett, L'Entreprise individualisée. Une nouvelle logique de Management, coll. MAXIMA, Paris 1998






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