mardi 16 juin 2015

La véritable autorité est celle qui fait grandir l'Autre

"La seule autorité possible est fondée sur la compétence" écrivait Michel SERRES dans la revue "Le Point" en septembre 2012, à propos de la publication de son petit ouvrage "Petite Poucette". Il y relate que l'autorité fondée sur la pression, la menace, le conflit, la force, a vécu. Il s'agit là d'une autorité fondée sur le pouvoir. La nouvelle autorité, elle, à l'inverse, fonde le pouvoir, la capacité de réalisation. Si l'ancienne autorité est celle de sociétés animales, qui trouve son exercice lors de curées ou de ruts (lors de consommations), dans la nouvelle donne, nous dit Michel SERRES, "celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité". Nous passons de la consommation à la réalisation. Ce n'est d'ailleurs là qu'un retour et les années d'ultra consommation, une parenthèse d'idiotie.
Ainsi donc, si mon oeuvre est bonne, elle vous "augmente" et fait donc autorité. Si elle ne vous augmente pas, mon oeuvre ne réfère et ne garantit rien. Elle ne fait donc aucune autorité, en cette matière du moins. Ainsi, ma belle oeuvre engage sur moi une "présomption de compétence", laquelle est le commencement de mon autorité, celle qui fera grandir l'autre, vers la réalisation de son oeuvre. C'est cette dernière qui lui conférera alors, peut être à son tour, de l'autorité.
Il nous faut donc considérer l'oeuvre comme le symptôme, le témoignage ou la preuve de ce qui l'a produite : le talent, la compétence. C'est ce que nous faisons. De fait, ce n'est pas nous qui avons de l'autorité mais l'oeuvre que nous avons accomplie qui nous la confère. Nous voyons bien que nous sommes passés d'une société hiérarchique à un être ensemble pragmatique bâti autour de l'oeuvre. C'est ce que nous montrions dans l’émergence des "alternants culturels", gens pragmatiques, s'épargnant la pression du temps, fonctionnant en réseau et centrés sur l'oeuvre.
Nous voyons que le savoir est issu de l'oeuvre qui le fonde. Le savoir qui caractérise l'autorité, "celui qui peut", qui s'incarne dans celui qui le possède, s'ancre dans l'oeuvre qui le prouve et l'installe, le rend réel, le "réalise", le fait chose, le fait objet. L'oeuvre est la preuve du savoir, de la connaissance. Si la connaissance n'est pas transmissible (parce que fruit de l'expérience singulière), le savoir, lui, l'est et devient l'outil de l'autorité de celui qui le possède, et sa transmission son exercice. Avoir de l'autorité, c'est donc transmettre le savoir, ce qui fait grandir l'autre.


Il se pose ainsi la question de l'articulation de l'autorité et du management. Pourrions nous encore imaginer un management fondé sur les pratiques de pouvoir, de menaces, de jeux de force, de prédation et de consommation ? Ceci ne parait donc plus possible et l'idée d'un management efficace, efficient, sort du chapeau de cette nouvelle autorité, celle qui fait grandir et se développer. Il me souvient à ce propos cette définition du management qui a fondé le principe du management situationnel, cette "boussole" élaborée par Hersey et Blanchard :"Le management consiste à atteindre des objectifs en développant les compétences des collaborateurs". C'est d'ailleurs ce qui habite actuellement les pratiques de coachs sportifs. Ainsi, si cette approche managériale ne privilégie et n'exclut aucune pratique particulière, elle les considère à condition qu'elles soient adaptées aux circonstances et au niveau de compétence et de motivation des acteurs. Le principe est de développer ces deux variables jusqu'à l'autonomie fertile des collaborateurs.
Ainsi, sans extrapoler pour autant, nous dirions que ce nouveau management n'est pas celui des bisounours. Il ne s'agit pas, sous prétexte d'intelligence collective, de faire de la calinothérapie ésotérique ou autre psychopapouilles, comme l'ont repéré nombre de managers et de décideurs dans les offres de nouvelles pratiques dites révolutionnaires ou très innovantes. Nous ne venons pas de changer d'idéologie mais nous sommes plutôt entrés dans un pragmatisme tel qu'il remet au centre de l'organisation ce qui en fait son intelligence : l'humain, la personne. C'est tout simplement de cela qu'il s'agit et seulement de cela.
Cette démarche nécessite toujours du courage managérial, de l'empathie véritable et une attention constante à la dynamique collective, au développement des sphères d'autonomie, aux modes de prise de décision. L'humain reprend sa place au cœur des organisations. Alors, et si nous appelions nos Directeurs des Ressources Humaines, les Directeurs de l'Intelligence Collective, ou du Développement Dynamique, ou quelque chose de cet ordre là... ?
Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 16 juin 2015

Lire aussi : "L'illusion collective"

Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire

Vos contributions enrichissent le débat.