vendredi 14 décembre 2012

Le poisson pourrit toujours par la tête !

Il s’agit d’un proverbe chinois que certains auteurs attribuent à Mao Ze Dong. « Courrier International » indiquait le 14 novembre 2011 sous ce titre « Si la Chine sombre dans les scandales et l'insécurité alimentaire, c'est en raison du mauvais exemple donné par les hauts dirigeants... ».
Le 24 novembre suivant, la « Chine Conquérante » publiait sous le même titre : « Aujourd'hui, la catastrophe écologique chinoise est à la l’image de sa puissance. Bien qu’érigées en cause nationale en ce qu'elle menace le développement socio-économique du pays, la pollution et la détérioration des ressources naturelles sont alarmantes. L’impuissance des autorités chinoises ne fait que renforcer l’ampleur du désastre… »


Ce n’est pas particulièrement la Chine qui nous intéresse aujourd'hui mais ce mode de dysfonctionnements bureaucratiques où, la conscience des problèmes étant pourtant là, la gouvernance et son administration sont dans l’incapacité de réagir, engluées dans d’autre problématiques internes, d’autres logiques de territoires et de pouvoirs. Ces gouvernances assistent, comme impassibles, comme impuissantes, à la détérioration de leur entreprise.
Ce que nous indique le proverbe est que le pourrissement est de la responsabilité de ces gouvernances. A certaines, aussi, nous pourrions attribuer l’adage : « Qui ne dit mots, consent ! ».
Eh bien, il existe des gouvernances qui ont pris un chemin diamétralement opposé, considérant l’organisation comme une dynamique d’acteur, de personnes et, se penchant sur la logique des systèmes humains, ont développé l’autonomie des acteurs. Loin du monde des « bisounours »®, ça marche.


En 1979, le très jeune Ricardo SEMLER succéda à son père, Antonio Curt SEMLER à la tête de SEMCO, leur entreprise brésilienne de fabrication de pompes hydrauliques. Epris de productivité, il bouleverse l’organisation au point de créer de lourdes tensions dans l’entreprise. Vite surmené, stressé et surchargé de travail, ce dynamique patron fut mis en garde par son médecin cardiologue : « Ou tu délègues, ou tu meurs... ». Il délégua. 
Ce fut d'abord à ces proches collaborateurs, puis progressivement à tous. Aidé de son DRH, il commença par solliciter les ouvriers pour générer des améliorations. Non seulement il les écoutais mais pris tous les risques de leurs suggestions : arrêter les contrôles, changer les modes de faire, laisser tomber les lourdes procédures rédigées, laisser élire les cadres par ceux qu'ils vont diriger, etc.  A vingt et un ans, Ricardo SEMLER venait d’ouvrir la voie de la « démocratie en entreprise » qui fait toujours école aujourd'hui.
Son principe est de donner aux ouvriers plus d’autonomie, voire même le maximum d’autonomie, jusqu'au-delà de ce que l’on aurait pu imaginer au départ. Dès le premier doigt dans la démarche, elle vit et se développe, pourvu que le patron comprenne, suive et s’engage. C’est ce que fit Ricardo SEMLER.


En confiant directement aux ouvriers de gérer la relation avec le client et de décider ce qu'il convient de faire au mieux, il trouva les meilleures façons possibles de leur répondre. Ca marche. Dès lors, l’anticipation et la réponse à la demande peuvent aller très loin, jusqu'à créer de nouvelles manières de faire, de nouveaux modes de production, de nouveaux produits ou de nouveaux services...
Sans que l’on y prenne garde, les niveaux hiérarchiques se défont. La pyramide s’écrase. Les privilèges ostentatoires disparaissent. Les relations de confiance s’installent. Ainsi, les places de parking réservées disparaissent, les signes du pouvoir aussi. La répartition des bénéfices, pour la part qui revient à l’atelier, est décidée en atelier par les ouvriers eux même. Ce sont les ouvriers qui choisissent qui va les diriger, organiser leur travail, faire la régulation et sous quel mode. Les ouvrier contrôlent leur propre production et la corrigent. Etc. 

Il s’agit là d’un réel changement de paradigme : passer d’une organisation gestionnaire ou bureaucratique à une organisation humaniste dynamique.


Le système s’est répandu dans le monde, qui prenant telle démarche, qui tel mode de faire ou tel principe. D’autres prirent toute la démarche. En France, la société FAVI est devenu ainsi le leader mondial de son secteur (la fonderie sous pression d’alliages cuivreux). Elle est le fournisseur, voire exclusif, de nombre d’entreprises de production automobile (SAAB, PSA, Renault, etc.). Elle a pour devise « L’entreprise qui croit que l’homme est bon ». Jean-François ZOBRIST, son patron historique, déclare : « Plus les gens sont autonomes, plus ils sont bien dans leur peau et donc, plus ils sont efficaces et productifs »..
Aujourd'hui, vous voulez en savoir plus, mieux connaître la philosophie de la démarche, choisir une manière de s’y prendre ? Eh bien une association d’experts, de sociologues, de chefs d’entreprises et de consultants s’est créée fin 2012 : MOM 21, le Mouvement pour l’Organisation et le Management au XXIe siècle.

Selon eux, les principes qui dirigent la démarche d’autonomisation des acteurs pour plus d’efficacité sont de l’ordre de :
  • La confiance est plus efficace que le contrôle. Encore faut-il l’organiser.
  • La compétitivité rime avec bien être au travail.
  • On libère la productivité par le développement de l’autonomie.
  • Ce n’est pas le patron qui paie les ouvriers mais les ouvriers qui paient le patron.
  • On ne peut être efficace qu’en étant responsable, donc autonome.
  • La seule contrainte tolérable est celle du client.
  • Ce n’est pas quand le patron est satisfait que les affaires marchent bien, mais quand le client est satisfait.
  • Les contraintes internes empêchent souvent d’entendre la voix du client, la seule contrainte tolérable est celle du client.
  • Quality Control ne signifie pas contrainte de la structure sur l’ouvrier par la qualité mais la maîtrise de son travail par la qualité. C’est donc celui qui fait qui contrôle son produit.
  • Baisser les coûts est une abstraction pour l’opérateur alors que gagner x pièces à l'heure est un objectif concret et mobilisateur.
  • Le manager n’est-il pas dans le bon rôle quand il donne de l’aisance à faire ?
  • Etc…
Ces principes jouent la fonction d'une charte managériale.


…et donc, pour conclure le propos sans le clore :
 « Si vous ouvrez la cage aux oiseaux, ils s’envolent et disparaissent. Si vous commencez par vous intéresser à eux, quand vous ouvrez la cage, ils viennent se poser sur votre épaule. » (Bernard RHOMER, président fondateur de MOM 21)
 « Tout patron, emblématique et exemplaire par défaut, est responsable de la dynamique de son organisation. Sa responsabilité n’est plus de faire de l’argent, mais de donner une philosophie à l’organisation et de la fierté à ses collaborateurs » (Sumantra GHOSHAL & Christopher BARTLETT, in L’entreprise individualisée, Ed Maxima, 1998)
Nombre d'approches relèvent de cette démarche que l'on nomme Dynamique ou Intelligence collective, Démocratie en entreprise, Sociocratie, Pyramide inversée, management humaniste, etc. A l'instar du paradigme du poisson, c'est quand la tête s'en empare que le développement prend toute sa force.
Jean-Marc SAURET

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