mardi 4 septembre 2012

Management + Post-Modernité = Complexité

Le management se consacre à la bonne réalisation des produits et services de l'organisation (son œuvre), même si nombre de managers s’en défendent, affirmant leur attachement à l’organisation et à la gestion. Si ces derniers champs sont ce qui les occupe, voire les préoccupe, c’est bien l'état du produit ou du service qui fait juge de paix. La bonne gestion et l’économie de la production étant corollaires à l’objectif. Celles-ci intéressent avant tout les financiers et les propriétaires boursiers pour qui le résultat est la dernière ligne du bilan : le  bénéfice.
Ce qui donc occupe et préoccupe le manager au quotidien est le « comment » réaliser l’œuvre. Pour cela il a besoin, dans son organisation, d’une bonne cohésion des actions à conduire, d'une bonne synchronicité des acteurs. Si, il y a encore trente ans, la pyramide organisationnelle rassemblait une « société » de production, homogénéisant l'ensemble, aujourd’hui la fragmentation de la société est entrée dans l’organisation, la morcelant, l’éclatant, surajoutant de la complexité à l’opposition des corps de métiers décrite par Michel CROZIER.



Tout le problème à résoudre au quotidien pour le manager actuel est la réduction de cette complexité. L’intelligence du manager, comme le dit Michel MAFFESOLI, réside dans cette capacité à réunifier ce qui est éclaté, c'est à dire les cultures et comportements sociaux. Luc BOLTANZKI, par son approche de la sociologie pragmatique, centrée sur l’efficience des valeurs, nous indique la voie à travailler.
Les organisations ne sont donc plus des sociétés homogènes. Penser l'organisation comme un « équilibre impermanent » permet au manager d’agir sereinement, "just in time" et efficacement sur la dynamique de son organisation. Ce concept est maintenant fondamental.
Penser bureaucratiquement son organisation comme un système mécanique conduit le manager à un raidissement de son management par de la mise sous contrôle de tout ce qui lui échappe. Rien n’est plus une mission impossible. Ce qui fait la complexité du système n'est ni dans la structure, ni dans les procédures, mais dans la diversité humaine des points de vue d’une part et le fait que chaque personne est un sujet pensant, jugeant et décidant d'autre part. La pluralité dans ces deux variables crée une multitude de jeux d'acteurs pas forcément articulés, d'où la complexité.



Ainsi, l’éclatement sociologique met l’organisation sous plusieurs cultures de groupes, et donc sous tensions. C'est le tribalisme qu’invoquait MAFFESOLI. Nous savons que c’est dans sa culture que l'organisation fonde sa finalité, son sacré et la place du sujet. C'est ce que les ethnologues nomment une cosmogonie. Par les représentations et valeurs qu'elle porte, elle fonde la raison d’être du collectif, sa finalité, son œuvre, mais aussi la raison d’être de soi et de son action, toutes les manières de faire. 
Par exemple, les occidentaux, issus des cultures du "livre", se pensent comme la finalité de l'univers, le plus haut, et donc traitent le monde comme leur jardin, le cueillent et le désorganisent. Les native américans, les bushmen de Namibie, les Nénets de Sibérie ou les Yakis du Mexique, se pensent appartenant au "noeud de la nature" et donc pensent le monde comme un système à deux niveaux (spirituel et matériel). Ils ont de ce fait culturellement développé la pensée systémique que nous découvrons depuis peu.
C’est bien de la vision commune ancrée dans une culture commune dont chacun a besoin pour agir et c'est bien de cette coordination dont le système de production a besoin. Nous sommes là, de fait, loin des problèmes de structuration et de procédures. Ceux ci sont annexes.


C'est donc bien de l’éclatement des éléments de cultures que naît la complexité et c’est elle qui pause le problème de "l’être ensemble en action", être ensemble indispensable à la cohésion des actions. Pour l’efficience organisationnelle, les représentations de chacun, des actions et des objectifs doivent converger. Par exemple, le but est-il perçu de manière identique par l’ensemble des acteurs ? C’est bien là un premier problème… Ceci ne va jamais de soi ; d’où la nécessité de construire une vision partagée. C’est bien ce à quoi tente de répondre le projet d’organisation, de service, de direction. La manière de le construire sera déterminante pour l'adhésion.
Il me semble que nous tenons là la nouvelle et véritable fonction du manager : donner du sens à l’action, donner une finalité, une raison d’être et des valeurs corrélées communes. Sumantra GHOSHAL parlait de cette obligation managériale de donner une philosophie à l’organisation et une fierté aux acteurs d'être là, d'agir là, dans ce sens et pour cette « cathédrale ».
Si l'on entend tant parler d’innovation, de changement, d’engagement, c’est bien parce que l’organisation, si elle les comprend indispensables, est souvent incapable de les accepter, de les prendre en compte. Ce n’est donc pas dans l’approche mécaniste, procédurale, structurelle et bureaucratique des organisations que se trouve la fonction du manager (et son efficacité), mais dans l'élaboration du lien social, dans un lâcher prise, un accueil des acteurs, une valorisation par eux et pour eux de l’action de l’organisation, et ce pour une intelligence collective active. Chacun donnera alors le meilleur de lui même.


Jean-Marc SAURET

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