mardi 29 mars 2016

Une récession managériale ordinaire

Il existe en France bien trop de managers qui considèrent leurs collaborateurs comme des imbéciles ou des adversaires. C'était la vision de Frederick Winslow Taylor dès ses premières publications en 1893. Cependant nombre de ces managers sont passés par des écoles dédiées, comme les INSET, HEC, ESSEC, ENA et autres écoles dites de commerce et de gestion. J'ai effectivement déjà beaucoup évoqué les logiques de territoires, celles des nomades et des sédentaires où se croisent les logiques d’intérêts personnels. Il y a toujours cette schizophrénie managériale où le patron est partagé entre des buts et intérêts individuels et les buts de l'institution. Comme je l'ai déjà évoqué, le management a tué l'acteur-sujet. Cette "mort du sujet" dans l'organisation est due à une vision mécaniste des organisations. Cependant, nous savons maintenant que l'organisation a tout d'une dynamique organique, donc vivante. Alors que la sociologie montre le retour de l'acteur, l'organisation veut s'organiser sans lui. C'est donc bien là une récession managériale historique. 
Mais il y a comme une obstination totalitaire dans nos managements, quelque chose de l'incontournable autoritarisme que l'on nomme pudiquement "autorité". Elle s'ancre sous des formes pudiques dans une pensée totalitaire tout à fait remarquable. Essayez seulement de dire à votre patron qu'il a tort, qu'il se trompe, que sa stratégie n'aboutira pas à ce qu'il souhaite ou vise. Des jours malheureux s'ouvrent alors à vous, des résidences placard vous enferment pour un bon bout de temps, avec toutes les discriminations et maltraitances imaginables ou non : il faut tuer le "fou du Roy" Les exceptions, avec des managers humanistes, dans des entreprises portées par leurs postures, ou dites libérées ou encore "autonomisantes", voire démocratiques, confirment la règle d'une tendance majoritaire, le temps du passage, parfois éphémère, dudit patrons providentiels.
Comme je l'évoquais dans l'article "Le poisson pourrit toujours par la tête", c'est celle-ci qui oriente toute la culture managériale, toute les stratégies, qu'elles soient de communication, d'action ou managériales. Vous pouvez tenter, comme j'y ai beaucoup contribué, d’insuffler un style de management par le milieu de la pyramide, les managers intermédiaires ou de proximité, espérant une propagation par capillarité ou exemplarité, cela ne sert à rien. Cela n'influence en rien un quelconque changement global. Ceci n'oriente pas la politique managériale de l'ensemble. Il faut toucher la tête et là, seulement là, le changement peut opérer.
Mais, il nous faut garder en conscience que les managers ne sont pas éternels et que, d'ici un à trois ans, ils bougeront. Tout sera à refaire avec le successeur. Sachant que la culture managériale française est plutôt bureaucratique, tout ce ne sera donc pas si simple.
Pourtant le monde change, le monde évolue et s'il ne le fait pas par ses institutions, par quoi le fait-il donc ? Par les marges ! Ce n'est pas dans le haut des organigrammes que les influences s'opèrent mais dans les boudoirs, dans les alcôves, dans les couloirs, près de la photocopieuse ou de la machine à café. Les lobbyistes le savent bien. Rien ne sert de faire une révolution. Il suffit d'approcher les articulations du pouvoir, ceux qui écrivent les lois, ceux qui rédigent les notes, ceux qui font les rendez-vous. Ce sont les secrétaires, les conseillers, les chargés de mission qui, la tête dans le guidon, l'oreille sur le téléphone, la main sur le clavier, l’œil sur les événements, ont le vrai pouvoir d'influence. Beaucoup d'entre eux ne le savent même pas. Ils sont les personnes "de confiance" des patrons, leurs "cannes blanches" et aussi leurs talons d’Achille.
Il me souvient de ce vice-président de talent, homme d'écoute, d'attention et de réflexion, qui avait perdu la main sur les décisions de la mission qui lui avait été confiée, celle qu' il devait présider. Une confiance importante laissée par son président au directeur général avait fait de ce dernier le véritable décideur de l'organisation, lequel, en vieux briscard, s'était délesté des conseillers, consultants et autres experts hérités de son prédécesseur. Monté "per gradus debitos" du socle au sommet, il avait bien compris que c'était cette catégorie d'acteur qui tenait les rênes des institutions. Il s'était donc fait le conseilleur et le conseillé. Il tenait toute la stratégie de l'institution dans sa main en même temps que les moyens, aux dépends de quiconque, même dédié. 
Informer ou agir sur le cours de sa stratégie passait donc par le contact rapproché. C'est ce que je tentais par déontologie (si je sais quelque chose que mon patron ne sait pas, je fais une faute...). Mais un quidam, qui savait risquer là ses "propres plumes", a tout fait pour me priver du fameux contact. Peine perdue. Le temps est un allié redoutable. Nous sommes donc bien souvent dans une partie de jeux de pouvoirs, de jeux d’acteurs orientés et non dans la construction d’une quelconque cathédrale. C'est comme ça. Il nous faut juste rester dans nos propres valeurs et laisser le temps au temps… Alors, peut être, un autre futur d'actions se prépare.

 Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 29 mars 2016






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