mardi 1 septembre 2015

Remoraliser la Fonction Publique

Il y a dans le fondement de la fonction publique une volonté morale de servir la population. Il y a une démarche de service toute d'abnégation à caractère volontariste. Souvent nous entendons dire qu'il est injuste que les fonctionnaires aient une garantie de l'emploi alors que le personnel du privé ne l'a pas et même que l'absence de garantie favoriserait les comportements de responsabilité. Tout d'abord, nous devons nous souvenir que la garantie de l'emploi n'est pas un avantage acquis du fonctionnaire, qui par ailleurs ne l'a jamais demandé, mais répond à une nécessité de garantir l'indépendance du fonctionnaire et ainsi sécuriser la qualité de service. En effet, au sortir de la guerre, garantir la pérennité d'emploi permettait de protéger l'action de toutes influences et pressions sur le fonctionnaire. Seule la déontologie de service public, celle de justice et de droit, devaient conduire son action. Aussi étonnant que cela paraisse aujourd'hui, c'était là la raison essentielle. Que cette sécurité de l'emploi apparaisse comme un avantage personnel de la fonction publique aujourd'hui indique par défaut que les pressions redoutées ne sont pas (ou plus) là et que la vocation à servir s'est surement quelque peu émoussée, du moins dans la perception du public.
Si l'Ecole Nationale d'Administration a été créée au même moment pour garantir à l'appareil politique une "armée" compétente d'acteurs dévoués au service de la nation, nous avons compris qu'avec le temps, parce qu'elle permettait l'accès aux plus hauts postes à responsabilité de l'état, elle est devenue un passage obligé pour appartenir à l'élite, laquelle fonctionne en réseau et protège ses membres. Nous avons compris aussi que, comme les grandes écoles, c'est là un appareil de pouvoir et d’ascension sociale. Y entrer est compliqué et difficile, mais en sortir est particulièrement simple (même avec le classement) et grandement promouvant quoiqu'il se soit passé entre l'entrée et la sortie... C'est bien ce qui m'a été donné de constater par exemple à l'ENSPTT, alors que, consultant chercheur interne en comportement organisationnel (management), j'y travaillais et dispensais quelques cours.
Cette manière de fonctionner a donc induit une nouvelle variable : la profitabilité du titre de sortie, celui d'Administrateur. Lui aussi va profiter d'un système de carrière protégée avec toute une réglementation sur son évolution. La conjonction de ces deux faits va entraîner un bon nombre de candidats dans une démarche de conquête des paliers de la promotion. Il va leur falloir garnir le CV pour prétendre à une évolution plus ou moins rapide et plus ou moins prestigieuse, voire rémunératrice (je pense aux éléments de statut des emplois fonctionnels). Cet ensemble de facteurs va favoriser les démarches dites carriéristes. Ces conquêtes de pouvoir et d'avoirs seront bien évidemment perçues par des agents. 
Il y a désormais deux types d'acteurs dans nos administrations : les sédentaires (les agents de base en place pour des années) et les nomades (les dirigeants qui ne restent que de quelques mois à quelques courtes années). Ce nomadisme des dirigeants est d'ailleurs inscrit par le statut dans la marche promotionnelle de leur carrière. J'ai déjà indiqué dans un autre article l'assise culturelle  rurale de ces deux catégories de personnes. Rappelons seulement que le territoire appartient aux sédentaires (les agents) et que les nomades sont la cible de leurs rejets. Cependant, qui dirige et qui exécute ? Nous voyons là la structure d'une opposition de principes et les conditions de résistances ordinaires au commandement mais aussi les conditions d'une "clanisation" des catégories. Il me souvient cette remarque que j'entendais de manière récurrente dans le groupe La Poste dans les années quatre-vingt-dix. Les agents parlaient ainsi de leurs dirigeants nomades : "Ils sont là pour trois ans. La première année, ils défont ce que leur prédécesseur a mis en place. La seconde année, ils réinventent la Poste. La troisième année, ils maintiennent tant bien que mal le merdier qu'ils ont créé et se barrent avec les galons"... 
Ainsi, si les dirigeants sont là "pour faire carrière", les agents vont progressivement entrer dans la logique, puisque c'est celle-là qui les dirige. Ils vont commencer progressivement à s'occuper principalement de se coudre des galons sur le bras gauche, c'est à dire à diriger leur carrière, à travailler pour nourrir leur CV, à agir dans leurs intérêts personnels et non plus seulement pour la qualité du service public. Ce qui va maintenir cet axe vénérable est le caractère identitaire qu'il procure : la fierté de faire et de bien faire.
Ainsi, si les dirigeants œuvrent pour le développement de leurs pouvoirs et de leurs territoires, ces logiques vont s'installer profondément dans les organisations fonctionnalistes, transformant le système bureaucratique, à l'origine fondé sur la compétence (c'est celui qui sait le mieux qui dirige et organise le travail) en un système fondé sur le contrôle et le pré-carré. Si Richelieu inventa le terme, demandant que ses ministres ne s'occupent que de ce qu'il leur confiait, leurs "près carrés", la logique bureaucratique moderne l'installe comme une donnée principale du système, son moteur même. Nous retrouvons alors là l'expression vivante des principes énoncés par Peters et Parkinson*.
Si le système fonctionnaliste d'après-guerre, fondé sur les principes du socialisme municipal, s'inscrivait dans une morale sociale d'organisation solidaire, le "bureaucratisme" qui va se développer en son sein va revêtir les caractéristiques de la prédation, des guerres de clans et de territoires, de conquêtes et d'attribution, avec des scènes discrètes de pillages et d'exil, plus connu sous l'expression de mise au placard. Bien évidemment, si les chefs le font, les agents ne vont pas s'en priver. Ce sera l'émergence de comportements de capos et de petits chefs.
Comme l'indique le proverbe chinois que j'ai déjà cité, le poisson pourrit toujours par la tête. En d'autres termes, l'exemplarité est incontournable, qu'elle soit volontaire ou par défaut, vertueuse ou vicieuse. Dès lors ce sont trois logiques qui viennent pervertir le système vertueux : des logiques de pouvoir, de territoires et d’intérêts privés.
Ce constat ne veut pas dire que tout est perdu. Il me souvient que le criminologue Thomas Gabor, de l’Université de Toronto, écrivait sur la construction morale du déviant, autour de l'expression- excuse "Tout le monde le fait", « Si vous souhaitez savoir si votre voisin manipule les autres, trompe sa femme ou fait des déclarations frauduleuses aux services fiscaux, interrogez-le sur la proportion de gens qui, selon lui, s’y adonnent. S’il surestime leur nombre, c’est qu’il se reconnaît lui-même dans l’une de ces catégories, comme l’indiquent plusieurs recherches. De même, les employés qui affirment que leurs collègues se rendent coupables de vol dans leur entreprise sont souvent ceux qui commettent le plus de larcins ». Voilà exprimé simplement le phénomène de mimétisme, de reproduction et de propagation de la déviance dans les organisations. 
Si par ailleurs, comme il se dit à propos du management dans la marine marchande, que la couleur du pacha (le plus haut gradé sur le bateau) colore le navire, l'influence d'exemplarité est proportionnelle au nombre de galons cousus sur le bras gauche. Plus vous êtes hauts dans l'organisation, plus ce que vous faite est marquant, grossi et influent. 
On comprend alors mieux la déviance des organisations bureaucratiques de nos fonctions publiques. Mais que les détracteurs de la fonction publique ne se réjouissent pas trop vite de cette démonstration : toutes les organisations à la française sont polluées par cette culture bureaucratiques du pouvoir, du pré-carré et de l'intérêt personnel. Ce dont on a pris l'habitude d'affubler la fonction publique est le propre de toutes les grandes organisations à la française. Mais ne dites pas que le monde entier en fait autant, car le principe de Thomas Gabor vous accuserait. Il est apparent que la culture française a quelque chose d'arrogant et les américains nous le reprochent parfois. Nous semblons savoir mieux que quiconque et n'avons pas besoin de conseils puisque c'est nous qui les donnons... Jusque sur la route où "l'Autre" ne sait jamais conduire et soit s'y prend comme un manche, et ne respecte pas les règles... dont chacun s'affranchit joyeusement.
On ne redressera pas la dynamique de l'organisation par des règles, des lois et des procédures, et pas non plus par un système "jugeant" et répressif, car ces juges-là eux même issus du sérail seraient soupçonnés de jouer pour leur propre intérêt, reprendre du pouvoir sur un territoire qu'ils compteraient peut être s'approprier... De toute façon, nous savons que la pression ne fait rien à l'affaire. Ça ne marche pas. Le changement et le redressement viendra d'une autre manière. Souvenons-nous qu'une variable persiste dans le système : la fierté de faire, le retour identitaire sur la prestation fournie. Il nous faudra retrouver des valeurs essentielles qui refondent le lien social sur l'identité professionnelles. Nous savons que le monde a changé, que ces références culturelles ont bougées. Pour dépasser les trois variables du système bureaucratique actuel, il nous faudra rebâtir et nous reconstruire sur les valeurs de l'alternance culturelle :
- Repenser ses motivations profondes et agir en les mettant en objectif direct : faire ce qui nous tient à cœur 
- Faire un travail pour se réaliser et non pour de l'argent (celui-ci viendra de surcroît)
- Ne jamais plus se mentir ni mentir à qui que ce soit sur nos valeurs et sur ce que nous voulons vraiment (bien être, affection, fierté de soi et sérénité)
- Le manque de plaisir de faire ne se compense pas dans le plaisir de consommation (gourmandise, hédonisme)
Pour rappel, ces personnes qui utilisent nos organisations comme des terrains de jeux, qui les traversent au grès de leurs activités créatrices et participatives, ces "alternants culturels" comme nous les nommons, sont orienté œuvre, pragmatisme, réseau et ils ont le temps. Il ne s'agit ni de faire une course au "bisounourisme", ni de travailler à une conversion générale de la culture française, mais seulement de parier sur l'existant. Il y a des alternants culturel porteurs de cette culture. Ils sont là et avance avec ou sans nous. De toute manière ils avancent. Alors prenons nous l'opportunité de ce train en marche ou souhaitons nous réfléchir encore à une autre voie plus dirigée, mieux maîtrisée, contrôlée ?...
Oui, nous rencontrons par ailleurs des faiseurs de miracles, porteurs de nouvelles pratiques aux noms doux et tendres, versées de spiritualité humaniste. A côté de cela, nous avons cent ans de recherches et démarches scientifiques dans nombre de disciplines dites des sciences humaines. Les premières s'habillent des voiles de l'innovation, de l'intelligence et de la vérité en contact direct privilégié avec l'actualité. Ces approches se présentent comme si le monde venait de naître aujourd'hui, comme si nous n'avions rien appris des erreurs et succès de notre longue histoire, comme si ces gens du passé, ceux qui nous ont amenés là, avec bonheur et malheurs, n'étaient pas nous, étaient tellement autres qu'ils nous seraient étrangers, voire les coupables de nos malheurs actuels, et nous les sauveurs de ce qu'il nous reste de bon... Alors chacun irait de sa réponse collectée auprès de notre copain "Internet" ou tout autre moteur de recherche qui nous sert indifféremment le vrai et son contraire, le pire et le meilleur. 
Je ne suis pas tout à fait sûr qu'il s'agisse de démarches originales, de panacées immanquablement efficientes. La réalité ne semble être, depuis Schopenhauer même, que la conscience que nous avons du monde. La finalité oriente la stratégie du regardant mais ne fait pas l'approche plus légitime ou moins. Il s'agit avant tout, je crois, d'une question de posture. Est-ce que je parle pour mieux comprendre, pour mieux donner, pour mieux provoquer et susciter, pour mieux paraître moi-même, pour exister, pour me rassurer ?... C'est la posture que nous avons à mettre en cause dans notre approche compréhensive et d'ajustement, quelle qu'elle soit. C'est peut-être pour cela que l'un voit telle chose dans le propos de l'autre, l'autre telle stratégie qu'il attribue à l'un, etc. Il y a dans la conversation et le débat quelque chose de l'ajustement des références mais aussi de l'affrontement qui renforce les positions d'acteurs, remparts illusoires à nos identités. Pourtant il faut bien que nous parlions pour avancer... Rester dans la neutralité semble donc illusoire, mais dans une certaine bienveillance tout à fait juste et réalisable. Pourquoi cela ? Parce que, comme l'a montré Paul Watzlawick, nous avons la propension à faire exister ce que l'on croit, à le pérenniser**. Voulons nous voir perdurer l'actuel système bureaucratique ?...
Je n'ai jamais eu beaucoup d’appétence pour les bricolages intellectuels et les recettes apparemment magiques d'analyse ou de transformation du monde. Voilà plus de cent ans que les démarches de recherche en sciences sociales sont conduites en synergies entre les différents chercheurs, de plus en plus trans-disciplinaires. J'ai donc un peu de mal quand je vois se propager des démarches "courtes vues" qui imaginent et prétendent apporter des réponses totalisantes, holistiques aux questions du monde, tout en  balayant du revers de la main le travail accompli jusque-là, avec son ensemble considérable de jalons posés, d'observations vérifiées, de conclusions travaillées, de correspondances établies... Comme si subitement le monde était devenu simple à comprendre et à transformer. Le système bureaucratique en vit ! Combien de fois ai-je entendu à l'énoncé de résultat d'études : "Ce n'est là que votre opinions...". Voilà une illusion qui me fait penser aux approches politiques totalitaires. Restons conscients, prudent, sérieux, au travail et un tant soit peu érudits, et modestes. Ne nous laissons pas séduire par les bêtises courtes. Gardons les yeux ouverts. A suivre...

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 1er septembre 2015



* Laurence J. Peter, pédagogue canadien, indiquait que les personnels gravissaient les échelons hiérarchique jusqu'à atteindre leur niveau d'incompétence où il étaient bien obligés de stagner (Le Principe de Peter, Paris, Stock, 1970). Cyril N. Parkinson, historien, avait montré comment les responsables grossissaient artificiellement et plus que de besoin les effectifs de leurs services pour se donner plus d'importance et de valeur (The Economist,1955).

** Paul Watzlawick, L'invention de la réalité, traduit par Anne Lise Hacker, Seuil, 1988.


Lire aussi : La bureaucratie est un vestige "


1 commentaire:

  1. Bonjour Jean-Marc,
    billet très pertinent. Comme toi, la qualité du travail est l'une des clés fondamentales de la réponse à apporter pour donner du sens et de la fierté.

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