mardi 23 octobre 2018

Les usages font culture

En matière de management, nous avons l'habitude de parler de cultures d'entreprises. Quand un consultant ou un visiteur, voire un nouveau collaborateur arriver dans un nouveau collectif, il doit, dans ces conditions et dans un premier temps "s’acculturer". En d’autres termes, il lui faut s'approprier les us et coutumes du lieu. De la même façon, il lui faut faire siens les valeurs et les tabous du collectif. Oui, les organisations sont des microcosmes relevant de la réalité des tribus. Elles rivalisent avec d'autres, voire s'affrontent pour préserver la survie et la pérennité de leur groupe.
Ainsi, elles s'accordent, s'associent, négocient, transgressent et "trans-actent" à des fins de prospérité et de survivance.
Alors, les acteurs de cette collectivité d'individus, avec leurs rôles, fonctions, structures, liturgies et rites, développent, -parce qu'ils en usent-, une culture interne qui fait "fourches caudines". Voilà  qui constitue la rançon (ou la raison), du vivre ensemble, dans et avec l'entité.
Ainsi, avons nous vu se développer un métier nouveau, celui d'ethnologue en entreprise. Nous nous souvenons de l'excellent ouvrage de l’anthropologue Pascal Picq : "Un Paléoanthropologue dans l'entreprise", paru en  aux éditions Eyrolles en septembre 2011.
Ainsi, il n'y a pas de pratique qui soit anodine, dans une organisation. Chaque pratique produit du sens et participe à la constitution de rites et de croyances, allant même jusqu'à des formes identitaires particulières. Ainsi les pratiques dans lesquelles nous sommes socialisés, participent-elles à l’élaboration de notre "être au monde". Les injonctions faites aux enfants, de type "Dis bonjour à la dame", "Enlève ta casquette quand tu parles à quelqu'un", "Ne mets pas tes coudes sur la table !", etc. constituent les éléments d'une appartenance au groupe, d'une identité dans, et pour ledit groupe. Ce sont des éléments de socialisation.
Une amie ethnologue me faisait remarquer que, dans les populations antillaises issues de l'esclavage, l’adultère avait une connotation positive. Il faisait même l'objet d'une fierté reconnue socialement... (même s'il provoque les mêmes colères qu'en métropole chez certains protagonistes). Les colons "faisaient procréer" les plus beaux de leurs esclaves avec les plus belles d'entre elles, de manière à "optimiser leur cheptel". C'est horrible, mais c'était cela... Ainsi, ceux et celles qui avaient le plus de partenaires étaient considérés les plus belles et les plus beaux. Mon amie me faisait remarquer, que ce sentiment avait une certaine réminiscence encore à l'heure actuelle chez les descendants de ces populations.
Ainsi, cette fonction réputée “positive et identitaire” de l’adultère, se poursuit encore de nos jours, et constitue une “trace”, dans une part de cette population. La pratique fait  donc culture.
Quand, dans une organisation, un patron se mêle de tout, jusqu'à décider du recrutement des "petites mains", s'il se met à contrôler tout ce qui se fait et fait passer par lui toutes les décisions, s'il contrôle à tout va, impose une dictature du chiffre, cela aura une incidence profonde dans la vie de l'entreprise. On pourrait imaginer que les collaborateurs se rebellent et résistent.. Il n'en est bien souvent rien. On constate que ceux-ci ont plutôt tendance à se mettre en conformité. Ils se coulent dans les contraintes du pouvoir, dénoncent ceux qui transgressent, entrent en compétition avec leurs anciens amis, trahissent les anciennes pratiques au profit de celles de la nouvelle culture... Les pratiques font bien culture.
Alors que pourrions nous en dire et en faire ? Il faut juste savoir ce que nous voulons. S'agit-il en l’espèce, de développer une forme de lien social, et donc ce “vivre ensemble” que nous désirons ?
Alors, il ne nous reste plus qu'à passer à l'acte et de poser (voire d’mposer) des actes qui feront culture. Ce sont bien ceux qui, “justement”, viendront contrecarrer les ”autres” comportements : ceux qui conduiraient vers le lien social dont nous ne voudrions explicitement pas.
Je repense aux conséquences comportementales d'une action de dirigeant par trop taylorienne, contrôleuse et froidement gestionnaire sous la dictature du chiffre.
Dans les années soixante sont apparus des actes singuliers, comme les happening. Ils avaient pour fonction d'orienter les consciences vers une relecture du réel sociétal et social. Aujourd'hui, dans les entreprises, interviennent des coachs, des consultants dont la fonction est de forcer quelques habitudes en ouvrant des "possibles". Cette possibilité d'ouverture et d'expérimentation fait culture aussi.
Mais il y a aussi des comédiens et des clowns qui viennent dans les entreprises, soit pour donner à voir ce que leur regard candide perçoit en entrant dans l'organisation, soit pour désacraliser des rôles, des fonctions, des postures, des rites...
Ces actes là aussi viennent infléchir les représentations internes et donc ce qui fait la culture de l'organisation, du groupe.
Je me rappelle être intervenu dans une institution où j'exerçais mes compétences de consultant. Constatant une déliquescence managériale, une absence de rites favorisant la contribution et la reconnaissance des acteurs, j'y avais introduit des "GEP", ou groupes d'échange de pratiques. Sous ce nom au sens largement ouvert, j'organisais des groupes d'échanges et de réflexions sur les pratiques.
Je suivais les interrogations et les questionnements pour élaborer ensemble des pistes de réflexions, apporter quelques éléments conceptuels, ouvrir des fenêtres sur ce que pouvait être le management.
C’était bien là ce qu'attendaient ces acteurs du management, de fait au service du vivre ensemble (volontairement ou non, consciemment ou non).
Aux premiers pas, les acteurs ciblés (les managers de terrain, dits de proximité) restaient sceptiques sur l'utilité d'une telle démarche. J'avoue avoir constitué les premiers groupes d'échange avec de bienveillants "complices" déjà curieux de la démarche.
Ils ont fait la publicité du processus et, peu à peu, les GEP se sont développés, à tel point que je dus en augmenter la fréquence, en thématiser les séances, tout en intégrant d'autres modules spécifiques à la demande.
De fait, ces GEP firent culture et nombre de managers prirent l'habitude d'y participer, en l’occurrence depuis des managers de proximité, jusqu'à quelques directeurs. La culture du management devint plus humaniste, plus bienveillante et le directeur général y prêta une attention toute particulière, jusqu'à me confier l'orientation du management de l'organisation.
Puis ce directeur général fut “remercié”... et son successeur, plus “frileux”, et surtout soucieux de ne pas voir le management lui échapper, trouva un prétexte (fallacieux) pour les arrêter, voire même les interdire.
Cela souleva une plainte conséquente des habitués et de nombre de managers qui n'avaient même pas encore participé à leur première séance. La culture managériale avait radicalement changé, malgré ces réticences du nouveau directeur général, lesquelles n'avaient pas encore fait “culture”.
C’est ainsi que nous pouvons assurément, par des actions pensées, faire vivre aux acteurs d'un groupe, des "aventures", des "expériences" qui feront culture, notamment dans le sens d'un lien social espéré. C’est tout l’objectif de la démarche.

Jean-Marc SAURET
Le mardi 23 octobre 2018