mardi 3 juillet 2018

Pourquoi la confiance dans les dirigeants est-elle perdue ?

Le discours économiste et gestionnaire des dirigeants en France ces trente dernières années met l'accent sur le développement des marges et sur l'économie des coûts. Il semble même que le phénomène s'accélère ces dernières années jusqu'à l'exclusion radicale de toute autre philosophie d'entreprise. 
Cependant, il n'y a là aucune chance de donner aux "employés" l'envie d'être là, de contribuer à l'action. Les spécialistes du management, que sont Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett, écrivaient en 1997 dans The Individualized Corporation (« L'entreprise individualisée » publié en français en 98) que la première mission d'un patron aujourd'hui était de donner à leurs "employés" de la fierté à travailler avec eux sur leur projet. 
Plutôt préoccupés à faire de l'argent, comme si c'était le cœur de raison d'être des entreprises, nombre de patrons se sont effectivement trouvés très éloignés de ce schéma.
Les employés, notamment en France, ont alors pris de la distance avec leurs organisations, séparant ainsi leur activité professionnelle de leur vie personnelle. Sciemment j'utilise les termes de « activité » et « vie » marquant bien ainsi la nature de cette séparation. Quand le travail était identifiant et réalisant depuis le moyen âge jusque à environ la fin des années cinquante, il n'en a plus vocation aujourd'hui (quoi que l'aspiration des gens en ce sens continue). En conséquence, actuellement, les employés et les ouvriers ont plutôt tendance à trouver le champ de leur propre réalisation personnelle en dehors du "boulot", alors que ceux-ci aspireraient plutôt à en être fiers. En effet, le métier, la profession, l'activité, constitue une condition identitaire majeure. Nous avions perçu cela lors de différents audits sociaux.
Le temps a bougé et effectivement, bon nombre de patrons ont bien compris qu'il importait de donner (ou redonner) du sens à l'action, de reconnaître les acteurs du projet dont ils ont la charge et/ou la volonté. Leur discours s'est donc progressivement orienté vers les registres du sens et de l'empathie. Toutefois, face à des contraintes de marché de plus en plus dures et contraignantes, face à la réductions des ressources, leurs pratiques managériales se sont re-taylorisées.
Est-ce la bonne solution ? Certainement pas et nous l'avons vu dans un ancien article traitant des visions des organisations mécanistes (ou en équilibre impermanent).
L'effet est donc pervers car, si le discours institutionnel donne du sens et de l'empathie, la pratique managériale, elle, tient de la procédure et du résultat financier. Elle impose, à ce titre, prioritairement une couleur gestionnaire et administrative. On peut dire, en fait, que ce management a mis les moyens en objectif, mais en perdant de vue la cathédrale à construire, et donc "in fine" la véritable raison d'être de l'organisation.
La césure entre le discours institutionnel et les politiques managériales fait sens, mais à l'insu des dirigeants qui les portent. Les employés, qui ont les mêmes neurones que leurs patrons (même s'il leur arrive parfois de manquer de mots pour le dire), ont bien vu et compris cette dichotomie, laquelle devient une partition majeure. C’est exactement ce que nous avons maintes fois entendu déclarer dans les discours revendicatifs et syndicaux. Dès lors, le discours officiel, plein de sens et d'empathie, est perçu comme une supercherie, comme une escroquerie, et la confiance, dans ces conditions, s'effondre.
Voilà pourquoi, nombre d'employés n'ont pas (ou plus) confiance dans leurs dirigeants. Reste à ces derniers à redresser, non pas leurs discours, mais leurs pratiques. Il leur est nécessaire de revenir à la raison d'être de leurs organisations, à remettre la personne en son centre, et à reconstruire leur philosophie managériale. Il est vrai qu'il est parfois arrivé, à nombre d’entre nous, d'avoir, dans la vie courante, déclaré des valeurs;;; tout en en pratiquant d'autres.
Cette dichotomie n'est pas une anomalie mais un ordinaire. Ainsi, par exemple, l'Abbé Pierre reprocha-t-il aux catholiques d'aller à la messe le dimanche et de perdre leur charité en en sortant de l'office. Quelques journalistes politiques on marqué les différences qu'ils voyaient entre les discours de campagne et les pratiques locales.
Ajuster nos actes à nos paroles est un vieux thème moral, certes. Et cependant c'est de cela que dépend centralement le leadership, la consistance et le charisme de leaders. Il nous reste du chemin à parcourir qu'un peu de temps d'introspection, pourquoi pas accompagné, rendra plus doux, plus simple et plus réaliste. C'est jouable, bien-sûr ! A ce propos, Guillaume d’Orange disait à peu près ceci “qu’il n’est pas nécessaire d’espérer pour entreprendre ni de réussir pour persévérer”
Jean-Marc SAURET
Le mardi 3 juillet 2018

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