mardi 21 février 2017

Prédation et coopération

Plusieurs fois, je suis venu sur ce thème de la prédation versus la coopération sans jamais le développer complètement. Ces deux types de société, ou de rapports sociaux, font modèle pour nous situer et nous comprendre. Ils sont également observables, "repérés" comme ancrés dans la nature, et nous les utilisons comme des "références justificatrices". On entend d'ailleurs souvent ce type de propos : "Il n'y a donc rien d'étonnant à ce que nous nous comportions de la sorte, puisque c'est dans la nature, puisque la nature est comme ça aussi. Nous sommes dans l'ordinaire de la nature, dans "l'ordre des choses", dans la nature des choses."
Il est exact que nous "trouvons" ces modèles dans la nature, car, comme l'indiquait le psychosociologue Serge Moscovici, "Les lois de la nature sont celle que la culture lui trouve". Kant a aussi écrit, à propos des lois de la nature, que c'est nous qui "les lui prescrivons". Mais regardons de plus près.
L'approche psychosociale de l'école des représentations sociales nous indique que nous voyons dans la nature ce que nous voulons bien y voir. Considérons, à ce titre, quelques caricatures habituelles : Pour nous, les pandas sont doux et mignons, les ours sont en peluche pour un grand nombre, les requins sont de méchants mangeurs d'hommes et les araignées sont d'horribles bêtes qui rentrent partout pour nous piquer... Nous savons scientifiquement, ou grâce à notre ami Google, que ces caricatures sont plus que surfaites. Mais combien  de personnes encore en sont persuadées ! Ce n'est donc pas le fait de "savoir" ceci ou cela sur tel ou tel animal ou phénomène, qui nous le rendra vrai. Même si vous êtes un "référent" en la matière, vous aurez beau expliquer et réexpliquer que l'homme tue plus de requins que les requins ne blessent d'humains, vous entendrez souvent un retour de conversation du type : "Oui, mais moi, tu ne m’empêcheras pas de croire que..."
Ce sont donc tout d'abord les croyances qui repeignent les objets et les phénomènes de la nature. Ainsi, le modèle de la prédation est-il largement repéré et perçu dans la nature. On le trouve et le reconnait dans notre société avec les qualificatifs de « loup », de « chacal », de « hyène » ou de « rapace ».
De la même façon, et corrélativement, les autres « modèles », comme ceux qui relèvent de la coopération, sont davantage perçus et repérés, dans cette même nature, par les doux, les humanistes et les bienveillants.
Le premier phénomène que nous avons à prendre en compte est bien constitué par le fait que "je ne vois que ce que je crois, que ce dont je suis persuadé". Je renvoie, en cette occurrence, aux travaux de Jakobson au collège invisible de Palo Alto qui nous indiquent que nos peurs, nos désirs et nos préoccupations occupent totalement nos perceptions et nos communications.
Il me souvient encore de ce directeur qui ne voulait pas que nous déjeunions dans nos bureaux. Il entra de manière impromptue entre midi et deux dans un bureau où une collègue était en train de couper les cheveux d'un autre collègue. Les protagonistes n'eurent que le temps de mettre leurs mains dans leurs dos ou leurs poches, laissant à la vue les cheveux coupés qui jonchaient la moquette et la blouse du collègue. Bien que ceci soit tout à fait répréhensible, notre directeur plongea son regard sur la table de réunion en disant "J'avais peur que vous ne soyez en train de déjeuner ici"... Des cheveux partout par terre ?... il n'en avait rien vu puisque ce n'était pas ce qui le tracassait. Nous ne voyons a priori que ce qui nous préoccupe. Donc, "prédation" ou "coopération", chacun verra dans la nature les modèles qui le confortent, en lui "confirmant" qu'il est bien dans la "bonne vérité".
Ainsi, les guerriers verront-ils dans la nature les phénomènes de chasse, propres aux lionnes, aux loups, aux rapaces ou aux félins, en jurant que les dinosaures aussi vivaient de cette façon. Ils ne verront pas, de ce fait, l’extrême solidarité qui lie les loups de la même meute, bien au dessus de toutes les rivalités de pouvoir. Ils n'auront pas "conscience" non plus que chez les kiwis, c'est le mâle qui couve l’œuf durant trois mois sans s’alimenter et qui éduque le petit jusqu'à son autonomie. Ils ne verront pas davantage que le taureau défend ses femelles et l'endroit où elles se trouvent. Il ne défend pas un territoire, car il est un être qui aime plutôt la tranquillité. Il ne renvoie de violence et d'agressivité que celle qu'il ressent qu'on lui adresse. Pour les guerriers, il y a les forts et les faibles, les chasseurs et les chassés. Ils ne verront pas que leurs homologues animiste du Mali, de la Zambie, de l’Amazonie et de bien d'autres pays, demandent pardon à leur proie avant de lui "prélever son enveloppe". Ils ne verront pas que les Apaches qui ont anéanti l'armée du général Custer ont laissé partir son chien parce qu'il n'y était pour rien. 
Ce que je veux dire par là est qu'il n'y a pas non plus dans la nature de modèle exact, que ce que nous voyons est encore là notre croyance, ce que nous lui attribuons de nous même. C'est nous qui avons besoin de modèles, pas la "nature". J'entend qu'il est très réconfortant de voir que ce que nous "pensons être" est là, sous nos yeux, dans le monde naturel, que nous nous y mirons tel que nous nous voyons, tel que nous nous vivons nous même. Et bien, ce n'est pas le cas. Dans la nature, tout existe à la seule condition que nous l'y voyons. On peut y trouver tous les modèles dans toutes les déclinaisons et toutes les variantes. Alors nous y piochons tout ce que notre regard préoccupé cherche à y trouver et, dès qu'il en voit un élément, nous nous écrions : " Je te l'avais dit ! Il y est ! Tu vois bien que j'avais raison...." Doux phénomène de croyance, en fait...
Mais que vient faire cette histoire dans le management ? Mais parce que nous faisons la même chose avec nos équipes et avec nous mêmes. Nous attribuons à nos organisations les seuls modèles dont nous sommes persuadés. C'est ainsi que W. Taylor a pensé que les ouvriers étaient des fainéants vénaux dont la priorité était d'en faire le moins possible et de "prendre les sous". Il inventa pour cela un procédé de gestion scientifique du travail afin de compenser cette "réalité". En effet, il avait cette "certitude" que les ouvriers sont ainsi, sans voir que leur exploitation industrielle les y avait réduits, acculés. Ainsi, son management devint-il "la bonne manière" de redresser les "dysfonctionnements naturels" des gens.
Aujourd'hui, les regards s'ouvrent (ou tentent de s'ouvrir) et l'on se rend compte que les systèmes coopératifs sont attendus. Ils sont tout autant désirés par les "œuvreurs", qu'ils sont présents dans les "organisations non organisées", (ou dites spontanées) et gérées par les acteurs eux-mêmes. Je pense aux réseaux d'acteurs, aux coopératives de production, à nombre de start-up, de Fab-labs, de tiers-lieux, etc. Là se développent de nouveaux modes de management où la pensée courte et les représentations caricaturales sont abandonnées. On les retrouve de la même façon déconstruites ou défaites, au profit de l'innovation, de l'invention immédiate de "la vraie vie" : une vie sincère et engagée, pragmatique et humaniste. Sans le chercher, ces nouvelles organisations inventent le management d'excellence, ad-hoc, en fonction des acteurs, du contexte et du projet. 
Alors, entre prédation et coopération, de quoi avons nous envie et besoin ? Nous savons que la prédation tue et détruit, contraint et épuise. Et l'on invoque un proverbe qui dit q'on ne fait pas d'omelette sans casser des œufs. On sait aussi que la coopération développe la connaissance et l'intelligence, qu'elle produit des confrontations apprenantes. On sait aussi que la société Google est d'accord pour que ses employés soient payés pour faire tout autre chose que ce qu'on leur demande. On a tendance à penser qu'une organisation sans buts, ni objectifs cadrés, ne va nulle part. Mais, avons-nous réellement besoin de ces modèles ou voulons-nous seulement justifier que nous avons choisi le bon ? De quoi avons-nous peur en voulant tout cadrer, orienter, contrôler, stériliser ?
C'est bien parce qu'ils ont lâché les modèles que les acteurs de ces nouvelles organisations excellent. C'est bien parce qu'ils ont dans le regard l'idée que tout est possible dès lors qu'ils ont envie ou veulent le faire, qu'ils trouvent des troisièmes voies adaptées, utiles et nécessaires. Ne nous faudrait-il pas alors commencer à penser un management d’excellence plutôt que de réparation ? La pensée positive passe donc par le lâcher prise, la neutralité bienveillante et l'abandon des barrières... Ce que l'on pense être parfois un "joyeux bordel" n'est jamais qu'un chemin nouveau vers l'innovation, un nouveau mode de faire et d'être à la fois.
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 21 février 2017

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