mardi 15 mars 2016

Management 9 - Non management et Conclusions

Nous voici enfin, au regard de tout ce que nous avons considéré, arrivés à la formulation d'une hypothèse d'avenir du management : "peut être faut-il en faire moins plutôt que de vouloir faire mieux". Peut être les réponses les plus exactes à nos interrogations sur la qualité du management sont-elles dans les mains et les têtes des œuvreurs " de nos organisations et moins dans celle des managers, devenus alors des porteurs de sens et des facilitateurs. C'est bien de cela et rien que de cela dont les organisations, et les gens en leur sein, ont besoin...

14 - Le non-management
Ainsi, comme nous l’avons vu en plusieurs occurrences, si nombre d’actions d’acteurs sont parmi les conséquences de faisceaux systémiques de causes diverses, il y a très peu à manager. Comme l’écrivait Marc Aurèle, répétiteur involontaire d’un postulat Zen, « Ne nous occupons pas de ce sur quoi nous n’avons pas la main… Ce ne sont pas les choses qui nous gênent mais l’image que nous en avons ». Devant autant d’éléments qui nous indiquent que les personnes ont une forte tendance à l’autonomie, qu’elles jugent de ce qui leur va ou pas, qu’elles font des choix par intérêt ou par défaut, nous comprenons que le principe du commandement ne s’exerce qu’avec l’accord du commandé, que le management est bien une manière de "se débrouiller" avec ce que l’on trouve devant soi. Comme l’italien le considère dans sa langue, manager est une convergence de savoir-faire, de savoir conduire et gérer. Le savoir relationnel, c'est à dire : comprendre, s’adapter et s’articuler avec les autres acteurs, constitue en tant que tel, une autre approche. Pour mémoire, dans sa forme transitive, le verbe italien signifie : « s’évertuer à ».
Bien sûr, les comportements des collaborateurs dépendent des modes culturels organisationnels. L’organisation fait sens. Dans une structure pyramidale bureaucratiques, les acteurs savent où est le pouvoir et qu’ils ne sont pas au bon endroit. Ils savent pertinemment qui est le plus fort. Les agents développent des stratégies d’évitement devant les risques liés à ces différentes variables parce qu’ils ont la conscience précise qu’ils n’ont pas la main. Ils n’iront pas tous les jours à l’affrontement mais développeront plutôt des démarches d’évitement, voire de « sage soumissions » utiles et volontaires, quelque chose de l’ordre de la transaction ou du marchandage. Ils tenteront l’entrée dans les bonnes tribus, les bons cercles, là où l’ascenseur social fonctionne.
Ainsi on distingue quatre comportements particuliers (Cf. JM Sauret, « Des postiers et des centres de tri, un management complexe », L’Harmattan, 2004). Le premier type de personnes pense une ascension possible. Il colle à son manager immédiat, se conforme à ses attentes et attend de profiter des avantages du système. S'il y a un appel d’air il montera dans la cheminée hiérarchique. Le second type est désœuvré. Il ne se pense aucune possibilité de progrès. Il est le perdant du système. Il a abandonné. Parmi eux, certains basculent en pathologies psychologiques. Ce sont les burn out et bore out. Les arrêts réels de maladie se succèdent mais personne ne considère autour d’eux qu’il s’agisse d’une conséquence professionnelle. D’autres, le troisième type, ont compris la posture et vont la tourner à leur avantage. Ils ne s’opposeront pas, ne feront pas d’histoire mais à la moindre demande, ils présenteront un certificat médical les dispensant de ladite tâches. A moins que, présentant leur fiche de poste, ils demanderont où se trouve l’action en question. Le quatrième type a pris le taureau par les cornes. Il sait qu’il est le perdant du système mais pas sur l'ensemble. Il a bien compris les arcanes du pouvoir et compte bien en tirer profit. Révolté actif, il créera, par exemple, la section syndicale qui manque et produira l’agitation qu’il souhaite. Au moins il ne s’ennuiera pas. Parmi ces hyperactifs "risque tout", certains quitteront l’entreprise dans un projet d’essaimage partiellement financé par elle. D'autres sont devenus de merveilleux responsables d’association, de projets, voire d’équipes…
Dans tous ces cas, seule la reprise d’une relation humaine saine et sincère, posant des éléments clairs sur la table, permettra la reconstruction du lien professionnel indispensable, et la réinsertion de ces acteurs dans l’organisation. Mais il faudra changer de système. Celui-ci, bureaucratique, ne fonctionne plus. Le psychologue Geert Hofstede considérait toutefois que ce système organisationnel correspondait bien à la culture française.
Les organisations tribales, dites charismatiques, quant à elles, développent une extrême cohésion de groupe mais au dépend de l’efficience de l’organisation, et de la cohérence de son mode de travail. Le collaborateur « appartient » littéralement à l’organisation. On n’y critique pas le patron. Il est le patron et fait ce qu’il veut. C’est l’organisation de type famille, répandue dans les cultures latines. On n’y aperçoit que deux types de comportement : la soumission volontaire dans la mise en conformité ou l’usage du système à des fins personnelles mais à ses risques et périls. Tous les autres types sont éjectés du système. Le management y est fortement autoritaire mais le système s'avère peu efficace. Ces organisations peuvent être le cadre d’extrêmes violences. Le système, pour ces raisons, risque parfois l’autodestruction.
Les organisations individualistes, qui reposent sur une culture technocratique, développent un système sociotechnique cohérent et structuré. C’est la culture métier qui est au cœur de cette dynamique et tous les patrons sont issus du sérail. Les acteurs font leur carrière dans le métier, et parfois, dans la même entreprise. Les relations professionnelles sont rigoureuses et fondées sur la compétence et l’expérience. Tous ceux qui souhaitent développer leur savoir le peuvent et le font. Il n’y a pas de place pour les postures pathologiques. Les proactifs y révèlent toute leurs dimensions. Pour une raison quelconque, certains acteurs de troisième type trouvent un espace pour exister. Ils peuvent rester là toute leur vie sans gêner, tant que leurs comportements ne remettent pas en cause les valeurs de l’entreprise. Le management y est collaboratif et explicatif. C’est ici la logique métier qui gouverne.
Les organisations holomorphes, celles qui développent des systèmes de coopération, parfois à la structure matricielle, fonctionnent sur l’articulation des expertises. Cette organisation souple s’adapte à tous les projets qui se succèdent. Elle a la capacité à tout réaliser avec les gens qui sont là. Très développée dans le monde anglo-saxon, elle y a trouvé sa correspondance culturelle. Il y a beaucoup de place pour les proactifs et très peu pour les perdants a priori. Si les premiers types arrivent à y faire un parcours, ils ne sont pas les mieux armés pour ce type d’organisation particulièrement réactive. Elle offre une capacité de reconnaissance forte reposant sur les actions réalisées. C’est une organisation pragmatique où les états d’âme sont secondaires. Les managers « délégatifs » sont au cœur du système. Responsabilisant parfois à l’extrême, ils peuvent aussi développer de fortes pressions en termes de résultats. Ils peuvent se montrer de surcroît absents, exigeants et peu accompagnants. Cependant une nouvelle tendance managériale émerge aujourd’hui. Elle consiste à lâcher le mode « évaluation et développement des compétences » pour favoriser la construction de systèmes sur les compétences déjà mises en action. Si vous avez réussi dans un domaine, on vous confiera un nouveau projet dans le domaine mais sur un autre champ de manière à ce que vous deveniez expert sur de nouvelles compétences. Qui est performant ici, le sera encore mieux ailleurs, en s’appuyant sur l’expertise acquise.
Il émerge ainsi sur nos territoire un nouveau type d’organisation encore à l’état embryonnaire mais bien réel. Sans format particulier, ces organisations fonctionnent sur la logique de réseaux. Quelle que soit leur structure (d’ailleurs sans importance), le système est le même : un apporteur développe un projet et s’associe à des partenaires actifs. Il contracte avec chacun et chacun entre en relation d’action (articulation) avec chacun des autres acteurs. Ils nouent des liens professionnels utiles à la réalisation de l’œuvre. Pragmatiques, ils ont le temps pour eux, et peuvent participer et conduire plusieurs projets à la fois. Ce sont des hyperactifs. Les acteurs n’entrent dans le réseau que par cooptation. Il n’y a donc pas de place pour les perdants des systèmes, les comportements profiteurs, défaillants ou « pathologisants ». Ils sont automatiquement éjectés. Les acteurs n’occupent  en l'espèce, ni places ni fonction mais sont en charge d'actions et de contributions.
Dans ce type d’organisations émergentes, il n’y a pas de management particulier. Les relations sont situationnelles autour de leaders emblématiques. On s’accorde, on contracte et on réalise. On peut dire qu’il y a plus de dynamique d’organisation que de management. On peut dire aussi que l’on est en présence d’un non-management, qui s'illustre par un mode relationnel ouvert entre personnes engagées et liées par des contrats moraux singuliers.

En conclusion...
Le management des organisations a beaucoup évolué avec les organisations elles-mêmes, avec la culture, les comportements et les projets des acteurs. Il est passé du commandement à l’accompagnement, voire même au lâcher prise, à la facilitation des pratiques et de la communication, s'orientant ainsi vers un « non-management ». Paradoxe ? Pourtant, cette dynamique du vivant est très présente aujourd'hui.
Cependant, des traces archaïques traversent les cultures, tout comme les postures de nomades et de sédentaires, associés à des logiques de pouvoir et de territoires, des logiques de corps, des stratégies de conquête et de progrès, rémanence de la culture mécaniste taylorienne. Elles maintiennent une tendance à la guerre et aux affrontements. Elles produisent davantage de méthode de commandement que de management. Elles perdurent encore, par endroit et laissent partout quelques traces inductives dans nos organisations. Elles sont là, présentes. Il faut juste le savoir, ne jamais les nier. Pourtant ce modèle globalisé est obsolète.
D'autres variables apparues plus récemment "jouent des coudes" dans l’élaboration de nos cultures organisationnelles. Elles imposent de nouveaux points de vue, postures et modes de faire, comme les logiques de réseaux, les stratégies de non-guerres. On y retrouve la culture organique post-moderne, la logique du vivant et de système humain, la réémergence de la logique de l’œuvre, l’évolution exponentielle des connaissances et des compétences, les logiques de consulting et d’accompagnement interne. Elles transforment nos cultures organisationnelles et modifient en profondeur la conception de notre management. Moins radical, plus incertain et à l’écoute, attentif aux représentations et intérêts des acteurs, le manager tend à accueillir et lâcher prise. Il prend son temps pour en gagner. Le management se fait accompagnement et, pendant ce temps-là, les gourous en la matière renaissent, ou tentent, tel le phénix, de renaître de leurs cendres. Ils cherchent à (re) conquérir ce marché lucratif. Mais des formes nouvelles d’apprentissage et de partage les précèdent et font sans eux.
D'autres logiques encore semblent inhérentes aux populations humaines, à la dynamique des groupes, comme les logiques d’intérêts, le fait que nos visions guident nos pas, tout comme la puissance systémique de l’évolution. Comprendre et prendre en compte ces variables qui nous semblent éternelles redevient le "commun" et la pratique de tous les jours. Il ne s’agit plus de management mais de qualités relationnelles. On n’efface ni n’étouffe plus aujourd'hui, ni même ne combattons ces variables-là. Nous savons juste qu’elles sont là et les prenons en compte dans notre compréhension de la dynamique de notre organisation. Après tout, c’est bien là le cœur de la problématique. Avons-nous réellement besoin de managers, de dirigeants ? Peut être seulement de leaders positifs, porteurs de projets, et de gens qui les incarnent, et qui nous invitent à faire vivre lesdits projets. Peut-être alors entrons nous dans l’ère du « non-management », de l’intelligence organisationnelle avec ses conversations, ses contrats, ses co-constructions et codécisions. Seul l'Avenir sera en capacité de nous le dire. A ce titre, il mérite bien une majuscule !

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