mercredi 8 avril 2015

Comment vivent les bureaucraties ?

Si les organisations sont des systèmes vivants, il va de soi que les bureaucraties aussi. Ce n'est donc pas parce qu'elles regardent le monde, et s'analysent elles même, de manière mécanique qu'elles fonctionnent aussi de cette manière. Effectivement, et comme l'indique le sociologue Luc Boltanski, le père de la sociologie pragmatique, se sont autour de valeurs que vivent les organisations. Que ces valeurs soient déclarées ou implicites, leur efficience est la même. Elle est juste un peu plus délicate à identifier. C'est ce que je me propose de faire.
Voilà bien des années que je regarde, accompagne, et que j'analyse ces organisations bureaucratiques, tentant d'ouvrir les voies de progrès qu'elles pourraient emprunter et par cette voie-ci, de mieux se comprendre et se faciliter la tâche. L'intervention n'est donc pas une simple description mais, comme le fait la sociologie clinique à laquelle je participe, contribuer à son évolution, puisque l'observation modifie le regard des observés et favorise les changements.
Ainsi, les modèles du vivant vont permettre aux acteurs de ces bureaucraties de se penser dans l'action et d'amorcer les changements qu'ils souhaiteraient en s'appuyant sur les réalités contextuelles patentes. Si l'on veut prendre des modèles du vivant pour se regarder en action, nous avons celui du corps humain avec ses analogies de la têtes et des jambes (il nus a donné notamment le mot de "chef"). Nous avons celui de la ruche ou de la fourmilière avec l'approche fonctionnaliste. Mais nous avons aussi le paradigme de la forêt où les arbres jouent des branches et des racines pour se faire une place vers la lumière, où les plantes du sous bois tentent de s'adapter à la pénurie de lumière. C'est ce dernier modèle qui a attiré mon attention.
Ce que l'on voit dans ce modèle là est un ensembles d' "unités singulières" occupées à "trouver leur place", à se la faire, plutôt qu'a contribuer à l'accomplissement d'une oeuvre quelconque. L'évocation même de cette éventualité apparaît d’ailleurs, localement, incongrue. Ainsi, la force du vivant, cette pulsion de vie qu'a développé Schopenhauer*, n'est orientée que vers la survie individuelle ou de l'espèce. C'est, me semble-t-il ce qu'il se passe dans nos organisations bureaucratiques : développer et préserver son "être là", voire celui de son corps (administrateurs, issus d'une même grande école, etc.), la finalité des objectifs affichés servant plutôt de justification, voire d'alibi.
Cette organisation vivante ne lâche pas pour autant sa dimension sociale et le sociologue Luc Boltanski, nous indique dans sa sociologie pragmatique** que ce qui fonde les comportements, leur convergence, les stratégies et les actions partagées, sont les valeurs. Ce qu'il nous indique est que ces valeurs, indispensables à la dynamique de l'organisation, sont soit explicites (et le leader les porte et les incarne ; il s'agit alors d'un management volontaire), soit implicites et il s'agit d'une politique managériale par défaut. Ce que l'on observe dans ce type d'organisation sont trois valeurs implicites qui font culture : l'autorité, le pouvoir et la propriété
Le fondement de ces valeurs se trouve dans la culture rurale et catholique, celle qui prévalait socialement en France (terre de bureaucratie) avant mai 68, dont les événements ont acté la dévalorisation au profit de valeurs urbaines***. Sans s'interroger ici sur un système bureaucratique reliquat de la ruralité, la question est juste de savoir ce qu'il y a derrière ces valeurs qui font système ?
L'autorité s'articule sur deux domaines, la connaissance et la compétence. La connaissance construit l'autorité : c'est être référent pour les autres par son savoir sur un champ donné. "Je sais, je connais, donc je sais bien ce qu'il faut faire, comment nous devons nous y prendre, etc.", et, dans cette logique là, les autres suivent et se conforment. Ici, l'objet n'est pas vraiment de savoir mais de donner l'idée que l'on sait. La compétence, elle, assoie la connaissance. Elle prouve par les faits que ce compétent là est la bonne personne à la bonne place et donc il est difficile de "s'y frotter" ou de le contester. La compétence "solidifie" l'acteur. A ce propos, Michel Serres écrivait l'an dernier**** que la seule autorité était celle de la compétence, la véritable étant celle qui grandi l'autre (c'est là l'objet d'un développement que nous ferons plus tard).
Le pouvoir se développe sur deux champs, le pouvoir de décider et la capacité d'action. La décision, si elle libère l'action, ne la fait pas. Elle peut être une expression de l'engagement responsable comme tout à fait l'inverse. C'est bien cette seconde déclinaison inquiétante qui fait force de présence dans nos organisations bureaucratiques. La décision est l'expression même du pouvoir. Si nous avions une culture tournée vers l'oeuvre et l'efficience, elle serait alors cet endossement de la responsabilité, cet engagement volontaire qui fait que les gens impliqués et concernés ont eux aussi l'envie de s'investir, "d'en être". Mais c'est l'inverse...
"Pouvoir faire" relève du double champ des compétences (en suis je capable ou pas ?) et de l'autorisation (ai-je la latitude de le faire ?). "S'il l'a fait, si c'est sur son CV, c'est un bon dans ce domaine"... L'action n'est alors là que comme témoignage du pouvoir faire. Combien de dirigeants pilotent des actions parce qu'elles donneront un plus, du brillant à leur CV ? Combien de dirigeants se sont appropriés les actions réalisées par leurs collaborateurs, justifiant du fait que ceux là ont travaillé pour eux et que l'action est la propriété de l'entreprise, pas des personnes. En attendant, ils ont posé leur signature en bas de l'oeuvre. Ils ont pris la latitude de la faire. Il y a bien là du "jeu de coudes"...
La propriété, elle, s'exerce sur deux champs, celui des territoires et celui des personnes. La logique de territoire est particulièrement présente dans les rapports bureaucratiques. Combien de directeurs et de services ont ferraillé pour que tout ou partie d'un domaine reste dans leur domaine ou y vienne ? Combien de DRH ont imposé des modes organisationnels, des organigrammes, à d'autres directions opérationnelles sous prétexte d’harmonisation des présentations, des titres, des appellations, etc.?... Combien de directions et de services se sont disputés, ont rivalisé de coups bas, pour conserver ou obtenir la gestion de tel marché, de tel projet, de tel chantier ? Combien de commerciaux se sont disputé tel ou tel client ? Etc... 
La propriété des personnes est plus perverse. Il s'agit, sous prétexte de loyauté, que les collaborateurs obéissent aveuglément et sans discussion aux injonctions, aux choix de tel ou tel directeur ou directrice. Il y a là une assujétisation des personnes comme si elles étaient dans une société moyenâgeuse ou de servage. Combien de directions ont "prêté" des collaborateurs ou agents ? Combien de directions ont prête plus d'attention au poste comptable de telle ou telle fonction, qu'à l'acteur qui lui donnait vie ? Combien de dirigeants ont parlé de "leurs gens" en lieu et place d'équipes qu'ils dirigeaient ? Combien les ont déplacé au grès de problèmes dont on leurs a attribué la responsabilité, d'en être la cause malheureuse ? Combien ont été déplacés ou remercié au grès des changements de projets ou de directions ? D'où nous vient l'expression "management kleenex" ? Mais combien d'acteurs ont tenté de se glisser dans les poches ou les jupes des dirigeants pour échapper aux purges, donnant même au passage quelques noms susceptibles de les dédouaner ou de monnayer leur salut ?
J'avoue que, sur tous ces champs, les exemples ne manquent pas. Chacun aura une histoire à relater. Ainsi, les arbres de la forêt tentent d'exister là. Pour cela, ils travaillent au développement de leur autorité, de leur pouvoir et de leur territoire. Laurence Peters et Cyril Parkinson***** ont chacun apporté leurs conceptualisations dans le domaine. Bien d'autres l'ont fait aussi. Ainsi, le jeux des arbres consiste à développer leur présence sur ces trois valeurs et ce au dépend volontaire de leurs proches congénères. Toute la dynamique interne de l'organisation de cette forêt est basée sur ce principe.
Mais ces organisations bureaucratiques vivent un autre mouvement de renforcement de cette culture vivante de type "forêt". C'est la logique de marchés où les entreprises, entre elles, jouent des branches et des racines pour dominer le marché, du moins garder une part honorable, puis l'agrandir. Il est donc normal que cette approche pénètre par capillarité les comportements des acteurs. Certains penseront que la logique de marchés ainsi typée est logique ou normale. A ceux-là, j'aurais envie de montrer des entreprises dites "libérées", françaises ou d'autres continents, travaillant à la qualité de leur vivre ensemble, à la qualité de leur production, et à la satisfaction de leurs clients en même temps : c'est la qualité de l'oeuvre qui leur importe, la fierté de leur beau travail bien fait, pas le rang dans le marché (le comble est que cette démarche les leurs fait gagner efficacement).
Oui, les organisations bureaucratiques sont bien des systèmes vivants et non pas mécaniques. Ce système vivant les rend immortelles et envahissantes, non pas bien sûr par quelque action ou oeuvre que ce soit, mais seulement par la volonté d'existence des acteurs, survivance pour les uns, développement pour les autres. Ce qui est à remarquer, comme nous le voyons dans nombre d'autres organisations, c'est que ce que font les dirigeants, les acteurs le long de la ligne hiérarchique, jusqu'au socle, reproduit le processus. Celui ci indique alors la culture de l'organisation et ces valeurs qui la fondent.

Jean-Marc SAURET
publié le 7 avril 2015



* Arthur SCHOPENHAOUER, Le Monde comme Volonté et comme Représentation, œuvre principale du philosophe, publiée pour la première fois chez Brockhaus à Leipzig en 1819
** Luc BOLTANSKI,  L'amour et la justice comme compétences. Trois essais de sociologie de l'action, Ed. Métailié, Paris, 1990,
***  Jacques JULIARD, Mai 68, Une ruse de l'histoire, in Le Monde 22 mai 2008
****  Michel SERRES, La petite poucette, Ed. Le Pommier, Paris, 2011
*****  Laurence J. PETER, le syndrome de la promotion focus exprime la volonté de l'acteur de gravir le plus d'échelons possible dans la hiérarchie jusqu'à atteindre un seuil d'incompétence manifeste (1970). Cyril  N. PARKINSON a montré que, pour étendre son pouvoir et développer leu notoriété, les dirigeants des administrations anglaises embauchaient excessivement de manière à faire grossir physiquement leurs directions.


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