"Du bon usage du conflit dans les organisations..."

Au début des années 90, je rencontrais, dans son bureau du quai du point du jour à Boulogne Billancourt, Claude VIET, alors Directeur général du groupe La Poste. Je l'interrogeais sur sa conception du management des personnes et des projets. Il témoignait d'une approche équilibrée entre humanisme pragmatique et gestion rigoureuse. Je lui demandais comment il vivait le conflit visible qu'il avait avec son directeur financier. Il me répondit droit dans les yeux : « Nous recrutons des personnes pour leur volontarisme, parce qu'ils sont des loups, et vous voudriez qu'ils ne le soient plus une fois à l'intérieur ? ». C'était assumé et clair. Le conflit était posé là comme la conséquence ordinaire d'un choix volontaire pour une dynamique forte : la compétition génère l'émulation.

Au cours des années suivantes, j'ai rencontré des managers et des dirigeants moins enclins à accepter les conflits entre leurs collaborateurs, dans les différents niveaux de l'organisation, les jugeant plus néfastes que dynamisants. Le conflit comme élément dynamique de progrès s'était éloigné des conceptions des dirigeants. Cependant, non maîtrisé, il était toujours là et l'affrontement générait plus de dysfonctionnements que d'innovations ou de progrès. La culture de la compétition avait fait place à la culture du conflit.

Il me semble voir, comme raison à cela, deux mouvement conjoints : un mouvement culturel interne et un autre d'influence externe.

J'avais observé dans les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix une dilution puis une disparition de rituels et pratiques de la culture dite machiste dans une société « entre mecs ». J'ai développé cette observation dans l'ouvrage « Des postiers et des centres de tri, un management complexe »*. L'entrée à dose homéopathique de femmes dans les centres de tri a bousculé la culture machiste, laquelle s'alimentait dans l'entre soi. Cette présence féminine très modeste est devenue un objet de désir commun et singulier à la fois, modifiant le mode de concurrence car l'objet de désir était pensant et décideur. Comme l'aurait dit Robert K. Merton**, « à un nouvel objectif, un moyen spécifique ». L'abandon d'éléments de la culture machiste pour d'autres plus féminins entrait dans la stratégie de conquête : plutôt se présenter comme un compagnon, un complice (à côté de), qu’apparaître comme un chasseur, comme un prédateur dont les proies semblaient de moins en moins apprécier le rôle.

Les rites de régulation machistes, avec leurs modes de violences ordinaires, de type « une baffe plus une bière font accord », dans un cadre de valeurs d'honneur de la parole donnée, disparurent au profit de pratiques de séductions. Ce raccourci n'épuise pas le sujet et une relecture de cette partie de mon livre serait utile ici. Posons seulement que des phénomènes organisationnels ont déconstruit la culture machiste au profit d'une culture plus féminine. Les rites sociaux régulateurs des rapports de violences et de conflits disparurent... Et quand le conflit naissait, nous ne savions plus le réguler ni arrêter la violence qui pouvait en découler. Celle ci pouvait alors devenir sans limite. Nous venions de passer du conflit-compétition, dans les règles d'une logique de l'honneur, au conflit-concurrence avec son lot de vacheries, de coups bas et de dysfonctionnements. Nous étions bien passés insidieusement du conflit dynamique au conflit corrosif.

La deuxième chose qui m’apparaît aujourd'hui c'est que la conflictualité est aussi une affaire de méta-culture de marchés dans la dynamique propre de l'organisation. C'est ce que Geert Hofstede*** a montré dans la fin des années 90 avec son étude catégorielle des cultures en Europe. 

Si le monde organisationnel anglo-saxon est caractérisé par les principes de compétition, celui de la France se caractérise par le conflit. Si l'entreprise anglo-saxonne développe des conduites de projet, la culture française développe les structures bureaucratiques. Si la négociation et le contrat sont les outils du premier, le conflit de pouvoir et de territoire est celui du second. Ainsi donc, culturellement, le conflit est l’apanage des organisations bureaucratiques à la française. Je ne veux pas dire non plus que le conflit est absent de la culture anglo-saxonne. En effet, Mary Parker Follett disait dans les années vingt**** que le conflit était normal et qu'il fallait profiter de sa plus valu : l'identification des pouvoirs dominants et la coordination vers le pouvoir commun.

Ce qui me semble constituer une évolution, dans le changement actuel vers les valeurs plus humanistes, c'est, d'une part l'évolution sociétales vers une alternance culturelle (la personne, le réseau, l'oeuvre et l'intemporalité*****), et d'autre part l'instillation, si je peux dire, l'infiltration par capillarité, d'éléments de culture anglo-saxonne dans la culture française. Je pense à la valeur de la personne avant celle de la fonction, la confiance a priori versus la défiance à la française, la compétence des acteurs versus le territoire. Alors, le conflit disparaît au profit ou derrière l'émulation réciproque. 

Le brassage culturel par échanges et frottements concurrentiels fait cette instillation. Mais l'instillation ne fait pas le changement culturel global. Elle y contribue seulement, voire par endroits, peut générer des résistances et une « retaylorisation » managériale. Ajoutons que c'est le triangle représentationnel "Objectif, Possible, Moyen" qui fait la démarche. L’essentiel reste donc à faire. 

Les valeurs de bienveillance et de confiance sont connues dans la culture anglo-saxonne, quand la défiance, le système D et les logiques de pouvoir et de territoires sont plutôt celles de la culture française. En nous promenant dans Londres et Paris, la différence sur la qualité des rencontres saute aux yeux. Ce sont les valeurs profondes qu'il nous faut changer pour que les conflits cessent et que les coopérations leur succèdent. Je me réfère ici, encore une fois, à la sociologie pragmatique de Luc Boltanski, comme je m'y suis déjà référé précédemment pour montrer que les valeurs sont fondatrices des raisons d'êtres et des modes de faire. Après, le management est d'une simplicité biblique.

Ainsi donc, le travail de mutation pourrait passer par l'évolution des postures des patrons et dirigeants, l'émergence chez eux des philosophies managériales d'entreprises, une mutation du leadership et l'émergence d'un followerchip dans l'organisation. Et donc, de fait, le coaching cognitif a là un énorme chantier devant lui.

Nous reviendrons plus tard sur d'autres variables impliquées dans le conflit, car il sera intéressant de répondre à la question de savoir ce qu'il se joue exactement dans un conflit... enjeux implicites et enjeux explicites.

Jean-Marc SAURET

Publié le mardi 10 mars 2015

* «Jean-Marc SAURET, Des postiers et des centres de tri, un management complexe, Dynamiques sociales, L'Harmattan, Paris, 2003

** Robert King MERTON (1910-2003) sociologue fonctionnaliste américain, inventeur des concepts de Prophétie auto-réalisatrice et/ou auto-destructrice, de conséquence inattendue et remis au gout de la science la notion de sérendipité.

*** Geert Hofstede est un psychologue néerlandais qui abordait la vie collective par le culturalisme et utilisé des variable d'observation comme la distance hiérarchique, le contrôle de l'incertitude, l'individualisme et le collectivisme, la dimension masculine/féminine, l'orientation court terme/long terme et l'orientation indulgence/sévérité (Cultures and Organizations : Software of the Mind, McGraw-Hill USA, 1997)

**** Marie P. Follett, The New State : group organisation, the solution of popular government, Creative experience, Longman, 1920

***** Lire aussi "Post modernité et alternation culturelle : 2 - Le temps d’après"

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