mardi 27 mai 2014

Entreprises bureaucratiques et systèmes totalitaires

Quand on étudie les cas de souffrance au travail dans les organisations, on lit dans les rapports d’analyses conduites autour du risque psychosocial, que reviennent de manière récurrente les témoignages de pressions fortes tant du système que de la hiérarchie sur les personnes et la difficulté que celles-ci ont à y faire face, à y résister. C'est comme si le système, fait de gens, était plus fort que tous ces gens qui le composent, qui en souffrent, le subissent et voudraient s'en affranchir. Paradoxe...
Ailleurs, on s’est souvent posé la question de savoir comment un système totalitaire pouvait survivre alors que bien peu de personnes n’en voulaient. Cette question s’est posée à propos de l’Allemagne nazie et son étude a donné naissance à la théorie de l’influence, puis à la psychosociologie laquelle s’est constituée autour de cette problématique.
On s’est aussi questionné sur la capacité de résistance du système soviétique, économiquement ruiné de l’intérieur et qui pourtant continuait à tenir debout. On s’est interrogé aussi afin de savoir comment s’étaient installés les systèmes totalitaires européens comme en Espagne et en Italie avant guerre. 
En effet, les études de la psychosociologie naissante ont rapidement mis en évidence, sur les fondements de la théorie de l’influence, que ces systèmes à forte pression tenaient par des traits de caractère similaires à ceux des systèmes bureaucratiques, à savoir, d’une part, par la disparition de la personne derrière la fonction, d’autre part une structuration imposée par une idéologie faite de valeurs et représentations centrales. A ces éléments, il convenait d'ajouter, par ailleurs, l’éclatement du système de décision et de responsabilité. Ce raccourci mérite quelque développement. 
Mais pourquoi le faisons-nous ? Justement pour mieux percevoir que ces entreprises bureaucratiques actuelles, celles qui justement présentent ces caractéristiques propres aux systèmes totalitaires, sous un aspect de « forteresse imprenables », ne sont plus, en terme de dynamique, que des « maisons de papier ».
Ce qui s'entend en la matière, c'est d'abord que si les organisations bureaucratiques sont devenues ce qu'elles sont aujourd'hui, on sait que cette évolution est tardive. Nous nous souvenons que Max WEBER écrivait en 1906 que le système bureaucratique est le meilleur des systèmes et nous convenons qu’il avait très certainement raison de l’écrire à cette époque.
Ce qui fonde ce système à la fin du 19° siècle est la volonté de confier l'organisation du travail à ceux qui savent le mieux le faire (et c'est bien la même volonté qui nous en fait sortir aujourd'hui, à savoir promouvoir les organisations par la confiance, ou les dites organisations libérées (cf. les travaux de l'association MOM 21). Ce sur quoi se fondait ce que Max WEBER disait, résultait du constat suivant : le savoir faire, la connaissance technique de réalisation étaient dans la tête et les mains des acteurs ; ce sont les gens qui savent, qui font évoluer leurs pratiques et se transmettent les "savoir faire".
En est-il de même aujourd'hui ? Presque, ...dirions nous. A cette époque révolue, les techniques de fabrication sont stables et fondées sur la mécanique des objets. Ceci requiert plus qu’un savoir, une connaissance introspective. Tout le secret de la réalisation repose sur la compétence humaine, une intelligence pratique d'adaptation. C'est l’exemple du tailleur de pierre qui "sait" bien sentir l'angle nécessaire à donner à la "chasse" et l'impulsion propre au coup de maillet. C'est ce qui détermine, dans son cas, l'efficience du geste et la qualité du résultat. C’est ce qui fait aussi que l'ancien ne ratera aucune pierre et la taillera en dix fois moins de temps qu'un néophyte (j'ai eu l'occasion d'en faire l'expérience en 1974).



Aujourd'hui les technologies de fabrication se sont exponentiellement complexifiées. Là où le mécanicien "mettait les mains" et réglait à l'oreille, nous mettons aujourd'hui l'ordinateur. C'est lui qui sait... Et il sait d'autant plus que les technologies continuent de se développer sur la même courbe. Actuellement, les moteurs, les machines, les outils même, tous les objets dits connectés, sont tellement complexes qu’on ne répare plus. On remplace. Les entreprises ont d'ailleurs plutôt tendance à retarder l'apparition des nouveautés, en terme de produits, de manière à exploiter plus efficacement leur marché.
Ainsi, l'employé est il bien plus dans le contrôle aujourd'hui que dans la connaissance physique et mécanique des réalisations Les organisations aussi ont lâché la connaissance pratique pour le contrôle... C'est là que le système bureaucratique s’est dévoyé, a quitté sa raison d’être. Aujourd'hui, il contrôle et y consacre plus d’énergie qu’à produire. Mais, si cette évolution technologique était aussi incontestable, il fallait alors changer de système, ce que tentent nombre d’entreprises et d’organisations aujourd'hui.
Ainsi, sommes nous en face de deux types de systèmes bureaucratiques, l’original humaniste, fondé sur la connaissance pratique des acteurs et son évolution déshumanisée, qui prend la forme d'un système contrôleur et gestionnaire.
Dans le premier type, la valeur centrale est humaniste, à savoir la connaissance de la personne et l’entreprise a un grand besoin qu’elle la livre généreusement. Nous avons donc vu se développer des espaces de liberté négociés ou tacites. Un ancien directeur départemental des PTT me confiait que, dans les années 70, il avait une large latitude de décision sur le territoire qu’il dirigeait. Il avait pu développer des partenariats culturels efficients, lesquels avaient donné une image noble de son institution dans son département. Il m’avouait en 2002 qu’il n’existait déjà plus aucune latitude pour le faire.



On a vu aussi, dans nombre de corps de métier, se développer une activité marginale privée avec les déchets de l’entreprise. C’est ainsi qu’on usait de l’expression « faire de la perruque », terme venu des garçons coiffeurs qui, récupérant les cheveux coupés dans la journée, en constituaient des postiches le soir et les proposaient à leurs clients ensuite. Cet espace de liberté (que d’aucun théorisent aujourd'hui sous l’appellation « espace de chaos »), conséquent de l’autonomie des acteurs, se construit sur leur propriété des compétences indispensables pour l'action. Elle garantissait la motivation et la bonne marche de l’entreprise.
Ainsi, dans les organisations à la française, jusque vers les années 70, des services développaient de l’entraide sur ces compétences techniques en utilisant du matériel de récupération. De la même façon, dans les PTT, les « facteurs » avaient-ils développé un service, non rémunéré, aux usagers de la poste, comme des livraisons de pain, de médicaments et autres « courses » au profit d'habitants âgés ou isolés. Ceci renforçait, pour l’institution une image de qualité de service importante dont elle a profité. Cependant nous savons comment l’administration devenue entreprise a tenté de le monnayer, de le faire payer à l’usager devenu client. Les exemples de ce type sont légion.
Si les valeurs importantes dans le premier type s'avèrent être l’humanisme, directement lié à la compétence, la reconnaissance des acteurs, dans l’intelligence et la qualité de service, la valeur importante, par défaut, dans le second type est la rigueur, élaborée justement contre le risque d’erreur humaine. Dès lors, les systèmes à la française vont perdre une qualité majeure : le fameux « système D ». Il faisait jusque dans les années 70 la réactivité et la richesse des réponses de nos organisations, aux différentes problématiques rencontrées. Tombé dans les oubliettes économiques et gestionnaires, il ne resta dès lors aux organisations que l’application d’un contrôle toujours renforcé, comme si la solution aux dysfonctionnements était là. On recommencera à comprendre plus tard (trop tard ?) que ce sont les acteurs de terrain qui disposent véritablement des réponses.



Mais en attendant, le contrôle appelle la centralisation de ses résultats, la rationalisation de son usage et la généralisation de ses conséquentes préconisations. Dès lors, l’intelligence de l’acteur de terrain est non seulement inutile mais gênante, dérangeante, et bientôt considérée comme un frein au développement. Le système bureaucratique devient alors ce que l’on connaît, un système de contrôle et d’exécution. Ainsi, toute pratique, toute action, est "mise en procédure" pour être généralisée. L’idée induite, c'est que l’organisation étant « contrôlée » (de fait prétendument "sous contrôle"), elle soit juste et efficace… Tiens, voici l’apparition d’une nouvelle croyance, laquelle fait fi de l’humain, le montre même du doigt comme porteur des erreurs du même nom. Peut être là un nouveau dogme...
Il ne s’agit donc plus de penser dans ces organisations mais de suivre et d’exécuter des tâches. On trouve une caricature prédictive fort juste dans le film de Chaplin « Les temps modernes ». La proximité de ton et d’image avec « Le dictateur » me fait symptôme. Dans ces dernières organisations bureaucratiques, on s’aperçoit qu’une valeur centrale s’installe comme une évidence : faire de l’argent, du profit. Le chemin pour ce faire est tracé par une direction générale en charge de ce type d’objectif. Elle en confie l’exécution à une structure fortement centralisée et hiérarchisée. Ceux qui n’adhèrent pas à cette posture sont éjectés, et priés d’aller voir ailleurs. L’ouvrage « l’entreprise individualisée » de Sumantra GHOSHAL et Christopher BARTLETT en 98 montrera à quel point cette philosophie manque la cible du développement.
Un autre directeur des Postes me disait en 91, lors de son départ à la retraite, « Cette organisation est mortifère. Elle détruit les gens qui font tourner la boutique ». Le questionnant sur ce qui le lui faisait dire, il m’indiquait : « Ce sont les postiers eux même qui ont inventé les casiers de tri dans les centres, dans les bus, dans les trains et les réseaux d’acheminement. Ils ont développé le service à la personne comme personne et aujourd'hui, non seulement leur parole n’existe plus mais on casse l’outil de travail qu’ils ont élaboré sans leur en parler. Ces gens là n’existent plus. Ce ne sont plus que des agents ». Le propos fut bien plus long que cette courte restitution, mais je me souviens que c’était là sa teneur. Il y a donc une disparition de la personne et de ses caractéristiques d’intelligence et d’émotion, derrière la fonction strictement exécutrice.
Mais il y a autre chose que nous évoquions en ouverture de ce texte : l’éclatement du système de décision et de responsabilité. En effet, dans les organisations à la française, il est très difficile de trouver le ou la « responsable ». Même si les décisions sont supposées être prises en haut lieu, on s’aperçoit que, là aussi, pas grand-chose ne s’y décide, et que la meilleure manière de faire est d’attendre que les choses se fassent d’elle-même. « Si tu as un problème au boulot, m’indiquait mon père, ingénieur des ponts en activité jusqu'à la fin des années soixante, attend encore un peu… bientôt il aura disparu, il n’en sera plus un… ». On s’aperçoit alors que la décision est diluée tout le long de la ligne hiérarchique, avec parfois un système de validation à tiroir où personne ne sait plus, in fine, qui a décidé quoi…
Que sont les organisations totalitaires ? Ce sont tout d’abord des structures pyramidales, voire linéaires, un peu à l’instar de la société des corbeaux : une ligne verticale où le premier commande tout, a tous les droits en terme de territoire, de nourriture et d’activité sexuelle ; le second commande tout et a tous les droits sur ce qui est seulement en dessous de lui. Ainsi de suite…



A chaque étage de l’organisation, il existe un niveau de décision, une parcelle de pouvoir qui fait que personne n’a la responsabilité de la totalité du programme, laquelle responsabilité est donc diluée dans l’organisation. C’est ce que nous a appris, entre autres, le procès de Nuremberg. La conscience de ce processus faisait dire à un manager intermédiaire dans ce type d’organisation bureaucratique : « Je ne suis pas le conducteur du train d’Auschwitz ! » Il précisait ainsi que, même si sa contribution aurait pu être très faible dans un projet dont il ne partageait ni l’éthique ni la morale, il ne souhaitait pas l’apporter, conscient qu'il était de l'état du système. C’était sa façon de résister à la bureaucratie dont il ne partageait pas les principes.
A chaque niveau du système totalitaire, il existe une lutte pour le pouvoir ou chacun veut prendre la place au dessus de lui. Le système ne tient que parce que chacun reconnaît le pouvoir de celui qui l’a. Et donc chacun veut être « calife » à la place du « calife ». Il suffirait qu’un seul ne reconnaisse pas l’autorité du chef, sous réserve que le groupe n’arrive pas à le mettre en conformité sous sa pression (bienveillante ou non…) et le système s’effondre. C'est bien ce qui arrive avec les alternants culturels qui n’ont que faire du pouvoir et de la hiérarchie. Ils ont la tête tournée vers la réalisation de l’œuvre et leurs managers les trouvent ingérable… Ces organisations résisteront elles à leurs douces pressions ? Je renvoie à l'ouvrage de Ruppert Sheldrake, "l’âme de la nature", où il raconte comment le vivant emporte les structures et les barrières.
En résumé, qu’est ce qui fonde un système totalitaire ? Outre sa structure pyramidale ou verticale resserrée, il y a cette centration idéologique, une représentation du monde qui fait dogme. Elle est en même temps porteuse de valeurs structurantes et tous ceux qui ne sont pas dans la ligne sont éjectés. Il y a cette dilution de la décision et des responsabilités qui fait que, vaille que vaille, le projet suit son cours. Il que le système ne tient que par l'adhésion des acteurs.

Ainsi, nous pouvons voir là l’étrange similitude qu’il y a entre les organisations bureaucratiques actuelles et les systèmes totalitaires. Et la ressemblance va encore plus loin, puisque, comme dans les systèmes totalitaires, les acteurs de la bureaucratie « passent plus de temps à se coudre des galons sur le bras gauche qu’à conduire des réalisations utiles à l’objectif officiel ». Cette assertion est une pensée commune qui circule dans les couloirs inférieurs d’organisation de ce type. Ainsi, le fantasme de la théorie du complot est tout aussi présent dans les deux cultures. Mais encore, comme l'écrivait la psychosociologue Denise JODELET, "On passe plutôt son temps à vérifier ce que l'on crois qu'à comprendre ce qu'il se passe".
Il me semble, alors, que, confiant dans la présence et la douce pression des alternants culturels, il ne nous reste que la restauration d’une approche managériale humaniste pour désamorcer ces fonctionnements mortifères et immortels. Mais, quoi qu'il en soit, un autre "monde" se construit dans les failles de celui-ci.

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 27 mai 2014


Lire aussi : " Proudhon aurait-il eu raison ? "

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Pour développer cet aperçu sur d'autres axes, avec d'autres éléments de recherche, voici le lien vers un article d' Hubert GUILLAUD, publié le 7 juin dans "Le Monde".

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