mercredi 2 avril 2014

Un profil de managers Post-Modernes

Si les organisations évoluent, si les attentes des collaborateurs et des clients se sont transformées, le comportement de nombre de managers aussi et c’est normal (même si ça ne plait pas à tout le monde et c'est normal aussi). Je n’ai pas dit que c’était bien, j’ai juste dit que c’était normal... c'est à dire bien "dans la norme" de ce que l’on connaît de la post-modernité. C'est donc compréhensible et logique que cela se passe ainsi. L'objet de cette note est juste d'indiquer qu'il me parait assez simple d'y intervenir.
Pour bien comprendre le phénomène d’évolution, et voir comment on peut agir dessus, posons d’abord quelques faits. On constate dans nombre d’organisations, entreprises et institutions, que les managers développent une tendance à décider vite, seul, plusieurs fois consécutives, voire de manière contradictoire, en parlent peu, voire même pas à ceux qui sont concernés par ces décisions. Les achoppements que ceci produit, tendent à les faire contre-décider, réagir parfois vivement, parfois même à ne pas décider du tout comme si tout allait se régler miraculeusement tout seul. Ce qui se passe alors dans ces achoppements est une remontée des collaborateurs, des partenaires, voire des hiérarchiques qui s’étonnent du manque de prise en compte de tel ou tel paramètre, telle ou telle variable influente, ou condition particulière, comme s’il était reproché au décideur quelque chose de brouillon. Aussitôt, le voilà qui justifie, argumente, ferraille rapidement ou pas du tout… Combien de fois avons nous constaté ce type d'attitudes dans notre entourage ?



Il arrive aussi que ces décideurs opposent parfois à ces réactions des fins de non recevoir, voire posent subitement des contre-décisions… ou pas. Il y a quelque chose d’insondable autour de la décision. Bref, ça chicore, ça fait mal au ventre de tout le monde. Ce n'est pas très productif...
Il semble que l'on assiste là au développement de postures aléatoires, parfois très incidentes, parfois fantomatiques, et toutes quasi secrètes, comme si tout se passait dans un bureau fermé dont on ne sait qui y entre, qui y parle, qui y influe. Les personnes impliquées ou concernées par la décision ne sont pas forcément au courant, pas forcément consultées ou parfois si subtilement qu’elles ne se rendent pas compte qu’il s’agit d’une demande d’avis. Et pourtant nous savons bien, comme je le disais un jour à un patrons de mes connaissances, « Les décisions prises en laboratoire vaccinent les gens ! »
Que se passe-t-il donc dans la tête de ces décideurs en laboratoire ? Nous savons qu’une décision relève d’un constat de faits, d’une mesure d’écart des résultats avec ceux espérés, d’une analyse des incidences et donc d’une demande de correction des facteurs défaillants ou dégradants. Nous venons de décrire le processus rationnel de prise de décision. D'ailleurs, si ça se passe ainsi, il n’y a généralement pas de problème puisque la phase d’analyse se fait en toute transparence et participations. Ors, le processus rationnel relève d’une démarche, posture, psychologie « moderne », et nous sommes aujourd'hui plutôt assez nombreux dans des postures post-modernes ou alternants culturels. Peut-être que la réponse est là.

L’alternant culturel, lui, fonctionne en réseau, la volonté tournée vers l’œuvre, l’intemporelle cathédrale à construire. C’est un pragmatique. Le post-moderne a développé une posture ultra consumériste, tournée vers sa consommation, sa satisfaction. On sait son intérêt plus orienté hédoniste que pragmatique. Et si le défaut venait de là ? Le profil type de l’ultra consommateur est, selon les freudiens, l’enfant de cinq ans dans sa toute puissance au centre du monde : son désir fait force de réalité.
Comment décident les post-modernes ? Zappeurs, inconstants, inconséquents, disent les modernes, ils prennent leurs décisions sur de l’information, pas de la réflexion ou de l’analyse, non pas sur des conclusions rationnelles, mais seulement sur des émotions. Cette posture d’ultra consommateur les laisserait à penser que s’ils en ont envie, pourquoi pas ? Si ça leur semble bon, pourquoi pas ? Voilà toute la posture...
Imaginons alors la situation dans le bureau fermé : le décideur a une information, il réagit. Son émotion lui donne à penser que le monde est simple et qu’il suffit de le regarder pour tout comprendre (particularité du personnage post moderne). Bref, le monde s’offre à lui. Il est vrai ou il est faux. Pas de nuances, le monde est celui qu’il voit. Habitué à être flatté (par les marchés) comme un enfant gâté qui n’a plus qu’à passer commande (acheter), son intérêt, son envie sont perçus et reconnus légitimes et primordiaux (c’est ça qui fait consommer). Il continue donc ses « caprices » dans son bureau. Pourquoi donc consulter ? Et qui, d'ailleurs ? … Et la décision tombe… provoque émotions et réactions et ça, il peut le comprendre puisqu'il fonctionne ainsi. Il s’arc-boute ou contre-décide, selon son émotion-réaction.

N’est-ce pas de cet ordre là que les choses se passent parfois ? Seulement, voilà, nous ne nous changerons pas sans un accompagnement bienveillant et ne changerons pas les gens sans être auprès d'eux. Nous n’infléchirons pas les comportements sans transformer les représentations. Le vingt heures, la pub et le consumérisme ne nous y aident pas, certes. Mais un point de vue si fataliste ne serait pas très efficient.

Oui, un autre chemin est possible et c'est bien là le rôle du coaching cognitif : accompagner le décideur à développer un large regard, une prise de distance, de hauteur qui, non seulement fait du bien, repose et renforce, mais, comme le disait Edward De Bono, développe une pensée latérale qui nous fait voir les nouvelles solutions. 

De plus, si le management est une affaire de relation et donc de co-responsabilité entre manager et managés, le regard des équipes sur l'organisation, son management, sa finalité et sa raison d'être, sur les dirigeants, leurs postures et leurs stratégies, collectives ou personnelles, sur les collaborateurs eux-mêmes, leur efficience, leur rôle dans la conduite de l'action, se travaille aussi avec la même attention bienveillante, notamment en ateliers de partage de pratiques. 

Dans nos organisations, finalement, qu’est-ce qui compte vraiment ?… Pour nous tous ?… sinon le plaisir de faire, de construire la cathédrale, et de la voir belle, d'en être fier et de se savoir utiles ? Et si nous en parlions ainsi ? Bienvenue dans le monde des pensées latérales ! Nous aurions un plaisir efficient à nous y retrouver !
Jean-Marc SAURET
mis en ligne le jeudi 3 avril 2014


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